新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：人們常說(shuō)知易而行難，但實(shí)際是知更難。

可視化

制造業(yè)要真正做到精細化管理，一句話(huà)，就是要重視現場(chǎng)、重視過(guò)程，隨時(shí)發(fā)現現場(chǎng)、過(guò)程中的問(wèn)題，并將這些問(wèn)題顯性化，讓一切管理者及員工都能對“看得見(jiàn)”的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)確認，以提高解決問(wèn)題的針對性。

在這一過(guò)程中，更重要的，是要能把生產(chǎn)現場(chǎng)變?yōu)槌錆M(mǎn)活力和創(chuàng )造力、不斷改善改進(jìn)的地方，成為尊重人、激發(fā)人、塑造人、成就人的生動(dòng)道場(chǎng)。惟有如此，所有員工和各級管理者“發(fā)現真理”的本能才能被挖掘出來(lái)，解決問(wèn)題和創(chuàng )造的意欲也才能被調動(dòng)起來(lái)。

國內現在一般將日本企業(yè)的現場(chǎng)管理譯作“可視化”管理，但從筆者在日本豐田等企業(yè)工作十多年的體會(huì )看，這樣的翻譯不準確，尤其是沒(méi)有親和力。日本制造業(yè)奉為制勝法寶的管理，應該稱(chēng)為“看得見(jiàn)的”管理，企業(yè)注重的是培養“有智慧的人”，即從一線(xiàn)員工開(kāi)始，所有員工和管理者就能夠發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，而不是高高在上的管理者僅僅對現場(chǎng)做所謂的“可視化”監管和指責。 

“看得見(jiàn)的”管理不等于“可視化”管理，前者才是日本企業(yè)中蔚然成風(fēng)的管理真諦。  

什么是“看得見(jiàn)的”？

“看得見(jiàn)的”，就是讓企業(yè)現場(chǎng)的“問(wèn)題點(diǎn)”或者“異常”及時(shí)浮出水面，變得一目了然，以便企業(yè)管理者和員工都能抓住最佳時(shí)機分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解決辦法或改善方案。這種以發(fā)現問(wèn)題和及時(shí)改善相結合為基本特征的管理方法，就被稱(chēng)為“看得見(jiàn)的”管理。它既適合于制造業(yè)，也適合于服務(wù)業(yè)，是很值得借鑒的做法，這也正是我國企業(yè)普遍缺乏的管理方式。 

必須說(shuō)明的是，日本管理模式和西方管理模式是兩個(gè)根本不同的體系。日本管理模式不考慮那么多的經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)理論，換句話(huà)說(shuō)，管理中要放棄使用諸如短期結果、量化指標等這樣的考核思路，而應深悟一點(diǎn)：要真正實(shí)現“看得見(jiàn)的”管理，就必須想方設法讓人“思變”，發(fā)掘并導出管理者和員工的無(wú)限可能性。 

日本企業(yè)有一個(gè)改革成功方程式： 

成功的企業(yè)改革＝日常改善＋人財培育＋感動(dòng)經(jīng)營(yíng)＋長(cháng)期利潤增長(cháng)目標及其它目標值設定 

等式右邊的這四個(gè)變量，既是并列關(guān)系，也存在一定的遞進(jìn)關(guān)系，在實(shí)踐中，往往是后面變量的實(shí)施依賴(lài)于前面變量的落實(shí)程度，而最初的落腳點(diǎn)和基本條件則是一線(xiàn)員工真正有意愿并且有能力推動(dòng)和深化日常改善。

這里特別值得一提的是“人財”這個(gè)詞，它是日本企業(yè)里一個(gè)特殊的慣用語(yǔ)，它強調：?jiǎn)T工是企業(yè)的寶貝和財富，他們超過(guò)了企業(yè)其它一切有形無(wú)形的資產(chǎn)，企業(yè)要保證日常改善、推進(jìn)感動(dòng)經(jīng)營(yíng)、實(shí)現利潤增長(cháng)和長(cháng)遠發(fā)展，無(wú)一不靠企業(yè)的“人財”，靠他們發(fā)揮潛能、精勤樂(lè )業(yè)。 

企業(yè)一旦進(jìn)入這種經(jīng)營(yíng)軌道，企業(yè)老板只需緊緊抓住“人財培育”和“目標管理”這兩個(gè)點(diǎn)，偶爾到現場(chǎng)走一圈，適當作出些指示就足夠了。這就是日本企業(yè)里所謂的“高效巡回經(jīng)營(yíng)”。另一方面，企業(yè)員工則只需從“自覺(jué)投入”和“日常改善”開(kāi)始，便可日益契入工作，發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng )造性。這就是所謂的“自主展開(kāi)工作”。在這種“看得見(jiàn)的”方式下，充滿(mǎn)活力的職場(chǎng)便開(kāi)始形成，生氣勃勃的團隊也由此誕生。

“看得見(jiàn)的”有什么好處？

企業(yè)實(shí)施“看得見(jiàn)的”管理，其核心在于隨時(shí)發(fā)現問(wèn)題并抓住最佳時(shí)機解決問(wèn)題，而這就等于抓住了企業(yè)發(fā)展的機會(huì )，從小處、近處說(shuō)，這可以確保機會(huì )利潤不流失，從大處、遠處說(shuō)，這可以打牢企業(yè)做強做大的基礎。 

其實(shí)，企業(yè)在正常時(shí)是不需要管理的，只有在出現“問(wèn)題點(diǎn)”、“異常”的時(shí)侯，才需要管理。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)管理就是針對“問(wèn)題點(diǎn)”、“異常”而進(jìn)行的管理。只要及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并抱有積極的態(tài)度，至少在兩點(diǎn)上會(huì )給企業(yè)帶來(lái)利益：第一，因為員工或管理者看到了問(wèn)題發(fā)生的那一刻，“也許這樣做就能解決”的想法便可能同時(shí)萌生，這就為迅速拿出對策方案提供了可能；第二，就對策方案來(lái)看，也必須“有針對性”才能保證其有用性和有效性。換句話(huà)說(shuō)，只有在面對具體問(wèn)題或情境時(shí)，才能顯示出某種對策方案的必要性、迫切性。

正是由于問(wèn)題點(diǎn)、異常能及時(shí)浮出水面，員工或管理者才能感覺(jué)到“這個(gè)不同往常”、“有點(diǎn)怪”，認識到對這種情況“不能放置不管，要抓住這個(gè)最佳時(shí)機，以最好的解決方案來(lái)加以應對”。這和“初期滅火”的道理是一樣的。反之，如果錯過(guò)最佳時(shí)機，著(zhù)手既晚又慢，最后一切都會(huì )變得不可收拾。 

在企業(yè)現場(chǎng)，對事態(tài)的應對是否恰當，經(jīng)常決定著(zhù)企業(yè)將獲得機會(huì )利潤還是蒙受機會(huì )損失。所謂“機會(huì )損失”，是指在本可通過(guò)適時(shí)適當的管理手段避免不利事態(tài)發(fā)生以至惡化的情況下，反而無(wú)作為、不作為或舉措失當而導致的損失。

如果企業(yè)導入“看得見(jiàn)的”管理，便能夠防止很多機會(huì )損失的發(fā)生和擴大，這種通過(guò)事前預防而避免的損失，就是“機會(huì )利潤”。而一個(gè)企業(yè)管理者最重要的任務(wù)就是兩個(gè)：一是育人，二是把機會(huì )利潤最大化。 

現場(chǎng)要時(shí)時(shí)處處“看得見(jiàn)” 

實(shí)施“看得見(jiàn)的”管理，其出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)就是如何把企業(yè)現場(chǎng)的問(wèn)題、異常隨時(shí)顯現出來(lái)，使它們變得一目了然。所謂現場(chǎng)，是指制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的場(chǎng)所，現場(chǎng)是企業(yè)獲得收益的底盤(pán)，所以日本企業(yè)從很久以前就開(kāi)始重視對品質(zhì)、交貨期、價(jià)格、利潤等設定明確的目標值和管理控制值，并進(jìn)行扎實(shí)的現場(chǎng)管理。 

現場(chǎng)管理的法寶就是讓一切環(huán)節都成為“看得見(jiàn)的”，為此日本企業(yè)一般著(zhù)重抓好以下三方面的工作： 

確定最適宜的工作場(chǎng)所或位置，這是基礎中的基礎，對制造業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要，其中適宜的場(chǎng)所固然要適合機器設備的運轉，但更重要的是要適合員工的操作和協(xié)作，要處處體現尊重人、愛(ài)護人的現場(chǎng)布局原則；

形成可持續的支持性管理體系，比如導入看板管理，即將每項作業(yè)的負責人、時(shí)間要求、任務(wù)要求、標準要求等等都詳細地寫(xiě)在看板上，并放置在顯眼的地方，以便隨時(shí)進(jìn)行監督和控制，此外作業(yè)手順書(shū)、始業(yè)和終業(yè)點(diǎn)檢表、設備維修記錄、品質(zhì)檢查表、每隔一小時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量檢測記錄表等書(shū)面資料，張貼在作業(yè)臺前，可進(jìn)一步強化員工對相關(guān)工作信息或技能的把握； 

將在看板前開(kāi)碰頭會(huì )變成企業(yè)上下的共同習慣。在日本企業(yè)里，各個(gè)部門(mén)幾乎每天都要在看板前開(kāi)早會(huì )、晚會(huì )、例會(huì )、報告會(huì )、發(fā)表會(huì )等等，以“看得見(jiàn)的”方式加深每一個(gè)人對現場(chǎng)的整體理解和深入把握，而且這種方式在對細節問(wèn)題的解決上更加顯示出它無(wú)與倫比的優(yōu)勢。這也是形成團隊作用、發(fā)揮團隊凝聚力以實(shí)現企業(yè)日常改善的最重要的手段。 

“看得見(jiàn)的”目標是感動(dòng)經(jīng)營(yíng) 

中國企業(yè)現在都了解5S。所謂5S，就是保證企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)的良好秩序，特別是現場(chǎng)秩序五個(gè)方面的工作：整理、整頓、清掃、清潔和人的教養。這五個(gè)方面如果做不好，其它事情就更難做好。尤其是前三個(gè)，即整理（將有用的東西整理得秩序井然，方便隨時(shí)取用）、整頓（將沒(méi)用或不用的東西清理出現場(chǎng)，不使之成為妨礙）、清掃（保持良好的環(huán)境衛生，既利于人的健康，也利于生產(chǎn)條件的改善），更為重要。 

5S特別是3S的徹底實(shí)施，就是導入和推進(jìn)“看得見(jiàn)的”管理的前提和基礎。筆者在日本某電氣企業(yè)車(chē)載事業(yè)部工作時(shí)遇到過(guò)這樣一件事： 該事業(yè)部是專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)汽車(chē)電子零部件的工廠(chǎng)，雖然大部分工作由機器人完成，但也有人工組裝車(chē)間。正是在這個(gè)車(chē)間里，熟練的技術(shù)工人對一些最精密的零部件進(jìn)行組裝和檢查，所以，這里對環(huán)境衛生有著(zhù)極高的要求。 

我們除每天下班后必須打掃衛生外，早上及中午開(kāi)始工作前也要抽出五分鐘時(shí)間，以各小組為單位仔細清掃。其目的：一是防止灰塵混入產(chǎn)品，二是防止零部件掉在地上渾然不覺(jué)而誤以為已經(jīng)組裝到產(chǎn)品中了。這里要說(shuō)明一點(diǎn)，組裝車(chē)間，所有零部件都是每60個(gè)裝一盒配送的，不會(huì )出現多一個(gè)少一個(gè)的現象，而作業(yè)完成時(shí)，盒里的材料也正好用完。但這時(shí)還要注意地面上有無(wú)遺漏，有時(shí)少一個(gè)部件，在短時(shí)期從性能上是顯示不出來(lái)的。

那么，清掃過(guò)程中發(fā)現了遺漏的零部件如何處理呢？對此，該公司嚴格規定：如果是中午發(fā)現的，應立刻組織人員將上午生產(chǎn)的產(chǎn)品全部檢查一遍，檢查的方法包括：用耳朵聽(tīng)，用眼睛看，用手轉動(dòng)，用秤量，在這一過(guò)程中還要仔細記錄各種測試值，并進(jìn)行匯總分析，一直要查到水落石出為止。

有一次，一位汽車(chē)廠(chǎng)商來(lái)現場(chǎng)看我們組裝，恰巧當天中午我們打掃時(shí)發(fā)現了掉在設備底下的部件，于是停機排查整個(gè)上午的所有制品，對這全過(guò)程都看在眼里的那位廠(chǎng)商感慨地說(shuō)：你們的產(chǎn)品確實(shí)值得信賴(lài)！試想一下，如果不進(jìn)行這樣徹底的清掃，問(wèn)題和異常如何能顯現出來(lái)，又如何能變成“看得見(jiàn)的”呢？ 

所以，在日本企業(yè)，所謂人才，是指具有5S的良好習慣并能很好地實(shí)施到位、還能帶動(dòng)周?chē)鹿餐瑘绦械膯T工。而所謂好的企業(yè)，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落實(shí)的企業(yè)。相反，若只是偶爾實(shí)施5S或者半途而廢又再投入其它改善的企業(yè)，就不要指望能導入“看得見(jiàn)的”管理了。 

國內許多企業(yè)都自稱(chēng)把滿(mǎn)足顧客需求作為經(jīng)營(yíng)的最大目的之一，但我們能不能真的讓顧客滿(mǎn)足呢？

這跟大家分享個(gè)故事： 

日本某企業(yè)是一家生產(chǎn)汽車(chē)電氣配件的廠(chǎng)家，它們在1993年進(jìn)入中國大連建廠(chǎng)，直到2009年，大連廠(chǎng)家生產(chǎn)的產(chǎn)品一直沒(méi)有直接出廠(chǎng)的權利，即使是深圳要貨，也得先運到日本本部，經(jīng)全數檢查后，貼上總公司的標簽再發(fā)貨。對此中方員工特別不滿(mǎn)。 

有一次，我們正帶領(lǐng)中國實(shí)習生在現場(chǎng)，一位指導老師指著(zhù)正在被檢查員檢查并更換標簽的產(chǎn)品說(shuō)：“這是你們生產(chǎn)的產(chǎn)品，正在接受檢驗，不過(guò)比以前好多了，不良品少了，有時(shí)幾個(gè)月才出現一個(gè)，很不錯，加油！”中國員工很不服，當即表示：“你看，明明是我們大連生產(chǎn)的，為什么卻要換上日本制造的標簽？” 

指導老師耐心解釋?zhuān)?ldquo;大連廠(chǎng)家雖然已經(jīng)17歲了，可對本部來(lái)說(shuō)依然是孩子，孩子沒(méi)有長(cháng)大，做父母的本部當然要擔負起責任。換上本部的標簽就意味著(zhù)一份責任，一旦有問(wèn)題時(shí)，本部要承擔風(fēng)險的，對外是不會(huì )把責任推給你們的。當然，本部也希望你們快一點(diǎn)長(cháng)大，把權力移交給你們?？偛恳幎ǎ褐灰谌珨禉z查中連續三年沒(méi)有一個(gè)不良產(chǎn)品，直接出口權就是你們的了。” 

可直至我2011年離開(kāi)時(shí)，大連廠(chǎng)的產(chǎn)品依然要經(jīng)過(guò)總部檢查才能發(fā)貨。有時(shí)為了趕上交貨期，該企業(yè)還不惜代價(jià)，通過(guò)空運將產(chǎn)品送到客戶(hù)手上。

我們不必要爭“虛榮”，而要真正讓顧客感動(dòng)；要全員有“看得見(jiàn)的”努力，而不是僵硬的“可視化”管理。那么，利潤只是隨之而來(lái)的一個(gè)結果罷了。