新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：TPM設備管理，是一種行之有效的設備管理模式。這種以全員參加為特征的生產(chǎn)設備維修體制，已被很多企業(yè)接受。在眾多推行TPM管理的企業(yè)中，一部分取得了不錯的成績(jì)，一部分卻以失敗告終。對于這些失敗的企業(yè)，我們要總結經(jīng)驗，引以為戒。

　　TPM設備管理

一、領(lǐng)導作用發(fā)揮不夠堅持

在推行TPM的啟動(dòng)階段，領(lǐng)導跟得緊，現場(chǎng)改善效果明顯，特別是現場(chǎng)物品的定置管理和設備清潔衛生有立竿見(jiàn)影之效果。過(guò)了一段時(shí)間，領(lǐng)導過(guò)問(wèn)少了，現場(chǎng)管理就滑坡，臟、亂、差的現象隨處可見(jiàn)，設備運行指標和經(jīng)濟技術(shù)指標出現下降。

二、全員參與在基層阻力大

推行TPM，生產(chǎn)系統、后勤支持系統總認為這只是設備部門(mén)的事，認知度和參與度明顯不夠，沒(méi)有明確地把設備和現場(chǎng)管理的職責細分到各個(gè)崗位，體現“臺臺有人管，人人有專(zhuān)責”，真正按承包制原則落實(shí)到基層班組和個(gè)人，沒(méi)有生產(chǎn)操作、設備點(diǎn)檢、維護檢修和后勤支持系統的協(xié)同作戰，單靠設備系統人員的單打獨斗是推行不好TPM設備管理模式的。

三、階段性推進(jìn)工作目標不清楚

TPM推進(jìn)管理部門(mén)系統策劃不周全，階段性目標不明確，量化考核標準不清晰。例如：設備本體、生產(chǎn)現場(chǎng)、業(yè)務(wù)部門(mén)的“5S”分別應該制定怎樣的達標標準？設備運行指標(故障停機率、停機時(shí)間、故障次數等)應達到什么標準？主要生產(chǎn)線(xiàn)設備綜合效率應達到多少量化指標？本單位的設備技術(shù)經(jīng)濟指標應達到什么標準？對標挖潛的階段性指標是多少？改善提案多少？技術(shù)專(zhuān)利或優(yōu)秀工法應申報多少？職工培訓計劃完成率多少等等。

四、單體設備維修定位不準

有的企業(yè)沒(méi)有按A、B、C分類(lèi)法將本單位的設備按重要程度進(jìn)行管理層級細分，有的甚至籠統地概括為點(diǎn)檢定修。實(shí)際上，設備在工藝線(xiàn)上的位置不同，可采取的維修也不同。對主體設備和對主體設備生產(chǎn)和質(zhì)量有直接影響的工藝設備適宜采取點(diǎn)檢定修，而有的關(guān)鍵設備應采取狀態(tài)維修，對輔助設備適宜采取事后維修或機會(huì )維修。一個(gè)企業(yè)管理模式和定修模型確定后，機會(huì )維修的安排就應該細化，盡量減少主作業(yè)線(xiàn)的系統停機檢修。

五、執行力衰減是推進(jìn)的致命問(wèn)題

執行力表現在從最高領(lǐng)導者到一線(xiàn)員工的全員執行力，如果協(xié)同效應發(fā)揮不好，部門(mén)各自為政，根本就無(wú)法推進(jìn)TPM。不能持續，首先表現在設備點(diǎn)檢和維護檢修資源不能持續，人員變動(dòng)非常頻繁，有些維修隊伍經(jīng)常在調整，新來(lái)的隊伍對TPM不甚了解，更談不上堅持。設備點(diǎn)檢對生產(chǎn)系統和后勤支持系統的資源更無(wú)權干涉，這樣就形成了“形是一個(gè)體，下面兩張”的現象。

六、績(jì)效考核存在難以落實(shí)的問(wèn)題

管理績(jì)效的部門(mén)通常是人力資源部門(mén)或企管部門(mén)，而TPM推進(jìn)的組織工作往往是由設備管理部門(mén)牽頭，設備管理部門(mén)怎么對績(jì)效管理部門(mén)考核呢？這樣，TPM推進(jìn)工作的考核就存在落實(shí)不下去或分析考核太多的問(wèn)題，久而久之，TPM推進(jìn)組織的信心就受到了一定影響。