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帶著(zhù)斧頭上班—威華機械推進(jìn)標準作業(yè)
來(lái)源/作者:網(wǎng)絡(luò )|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2017-12-26 瀏覽次數:

    “你們應該帶什么來(lái)上班?”,這是威華機械總經(jīng)理在標準作業(yè)改善活動(dòng)中突然向管理人員提出的問(wèn)題,說(shuō)實(shí)話(huà)連我當時(shí)都有點(diǎn)懵了。“帶斧頭上班,砍浪費??!”,在短暫停頓后馬總自己給出了答案。絕、太絕了,太喜歡這句話(huà)了,這應該是某位精益生產(chǎn)咨詢(xún)專(zhuān)家的名言,而不是總經(jīng)理的言辭。

     

    新年伊始,馬總就邀請我盡快安排標準作業(yè)改善。其背景是在去年的精益生產(chǎn)變革中,裝配和機加工模式都發(fā)生了根本的變化,不僅裝配建立起了流水線(xiàn),裝配與機加工實(shí)施kanban拉動(dòng)模式,機加工從集群式布局改編成8條生產(chǎn)線(xiàn),在生產(chǎn)線(xiàn)內推進(jìn)單件流。這是一次大膽而快速的變革,眾多企業(yè)在為小批量而且是非標件產(chǎn)品流動(dòng)困擾之時(shí),威華機械卻勇敢嘗試大膽推進(jìn),并在絕大部分產(chǎn)品線(xiàn)中要求絕對意義的單件流。

     

    我當時(shí)也感覺(jué)有些過(guò)快,這種預測或多或少表現出來(lái)了。生產(chǎn)線(xiàn)建立之后,管理方法沒(méi)有立即跟上,效率提升沒(méi)有很好表現,產(chǎn)品交付改善感覺(jué)并不明顯。部分管理團隊成員負面情緒很大,“劉老師,現在貨都出不了了,上個(gè)月總共只發(fā)了幾臺機,比精益之前都嚴重了”,這是其中一個(gè)裝配廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)給我的抱怨,從銷(xiāo)售部了解的信息也很不樂(lè )觀(guān)。早上剛到的時(shí)候,這些信息確實(shí)讓我吃驚,不過(guò)接下來(lái)與馬總到現場(chǎng)走了一圈,情況沒(méi)有他們描述的那么嚴重,盡管流程中還有很多問(wèn)題,但2010年度在產(chǎn)品價(jià)格大幅走低的形勢下,銷(xiāo)售額至少還實(shí)現了30%的增長(cháng)。上個(gè)月總共也有20多臺機出貨,而且近兩個(gè)月是因為一個(gè)環(huán)節設備能力問(wèn)題,因為能力補充周期較長(cháng),影響了一個(gè)月的出貨量。

     

    “其實(shí)我比他們更急,出不了貨影響最大的是老板啊”,這是心聲,這也是變革過(guò)程中面臨的陣痛或者代價(jià)。“沒(méi)有他們說(shuō)的那么糟糕,而且很快就要過(guò)去了,現在是一個(gè)夯實(shí)基礎的階段,挺過(guò)這個(gè)階段,精益生產(chǎn)的成果就能全面開(kāi)花結果”。試想沒(méi)有一個(gè)這樣對精益堅信無(wú)疑的老板,這個(gè)企業(yè)的精益之路能走多遠。

     

    這次的標準作業(yè)也幾乎是老板全程參與,從簡(jiǎn)單的現場(chǎng)瀏覽我就發(fā)現問(wèn)題的端倪。之后講述了標準作業(yè)的三大要素(節拍時(shí)間、標準作業(yè)順序、標準在制品)及標準作業(yè)三張表(標準作業(yè)表、標準作業(yè)組合表、標準作業(yè)指導書(shū))。練習過(guò)后小組成員開(kāi)始現場(chǎng)觀(guān)察,要求成員出了測量時(shí)間之外要發(fā)現浪費、員工難操作、不安全等問(wèn)題點(diǎn),接下來(lái)又回到會(huì )議室觀(guān)看錄像。

     

    接下來(lái)發(fā)生的事情讓我大為驚嘆,一些改善項目在觀(guān)看錄像過(guò)程中就改造好了,一些我認為需要比較長(cháng)時(shí)間的改進(jìn)項目在當天晚上就改好了(比如給普通車(chē)床加裝限位停止裝置),數控車(chē)床瓶頸改善大家紛紛獻計獻策:減少前道加工余量、加大進(jìn)刀量、加快轉速...,在有人提出疑問(wèn)之時(shí)工藝工程師們就初步論證這完全是可行的,不會(huì )影響產(chǎn)品質(zhì)量和設備穩定性。在第二天改善活動(dòng)還沒(méi)開(kāi)始之前的現場(chǎng)巡視,我已經(jīng)被告知數控自動(dòng)加工時(shí)間已經(jīng)從18分鐘縮短為14分鐘。讓我感慨甚至澎湃的一句話(huà)是:如果工程師們具備精益的改善思維和魄力,這樣的人才想想可能讓人害怕。

     

    現場(chǎng)人員

     

    精益生產(chǎn):現場(chǎng)人員

     

    在這一輪改善的初步標準作業(yè)后,標準產(chǎn)量接近原來(lái)的2被,即使能實(shí)現70%,這個(gè)結果也足以讓所有人振奮。在改善推進(jìn)的第二天產(chǎn)量就實(shí)現了30%的增長(cháng),第三天接近60%,2倍的產(chǎn)能目標絕不是問(wèn)題,當然考慮給員工適當的(更多的)休息,第一階段設定70%的增長(cháng)目標。

     

    這一次標準作業(yè)的改善活動(dòng)也讓我本身受益匪淺,很久沒(méi)有潛下心來(lái)做如此細致的改善了,相當長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)重點(diǎn)在關(guān)注系統層面的問(wèn)題和著(zhù)眼系統變革。而在本次改善中除了親身體會(huì )改善的奇跡之外,對于標準作業(yè)有了更深層次的認識。當很多企業(yè)推進(jìn)一人多機作業(yè)方式之后,其實(shí)員工作業(yè)流程是亂的,發(fā)現哪臺設備停機了就趕緊去操作,從表面上看這樣效率是不錯的,而實(shí)際上遠不是那么回事。結果是員工很忙很累,但沒(méi)有效率沒(méi)有產(chǎn)出,或許很多類(lèi)似機加工流程推進(jìn)單件流之后的一些通病,標準作業(yè)則強調標準作業(yè)順序。

     

    標準作業(yè)順序包含兩層重要的含義:1.對于每個(gè)工序來(lái)說(shuō),先卸下加工好的零件,緊接著(zhù)安裝上一件待加工產(chǎn)品,然后啟動(dòng)設備;2.工序之間的作業(yè)順序是固定的,而且所謂固定是指在任何情況下都必須保持規定的順序,即使是中間某臺設備出故障了,也需要等到故障修復后再去處理此工序后面工序的流程,再回到最初的循環(huán)。這樣做不僅能夠保持高效率,而且對于員工來(lái)說(shuō)也是最簡(jiǎn)單的流程,俗稱(chēng)傻瓜式作業(yè)。

     

    改善過(guò)程生產(chǎn)線(xiàn)的員工也參與了,剛開(kāi)始的態(tài)度是“理論上是可以的,但實(shí)際上是不可能的”。而在最后一天下午離開(kāi)之前再去看望了該條生產(chǎn)線(xiàn),員工給我分享了上個(gè)班同事完成的產(chǎn)量和自己前一個(gè)班完成的產(chǎn)量,然后說(shuō)“劉老師,你這個(gè)方法是對的,按照這樣做很好,但如果輔助工作有人協(xié)助的話(huà)就更好了”。我問(wèn)什么輔助工作,員工提到過(guò)程中準備冷卻水很麻煩,浪費很多時(shí)間,建議在車(chē)間安裝水龍頭。我說(shuō):很好的建議啊,你可以提“提了,但是沒(méi)有結果”,“哈哈,放心,今天下午已經(jīng)討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題了,已經(jīng)在著(zhù)手解決了,接下來(lái)物流配送也會(huì )跟上。

     

    員工很高興,已是我開(kāi)玩笑問(wèn)道:這樣做之后,你一個(gè)月可以拿多少工資。員工笑笑,如果老板不調單價(jià)的話(huà),5000肯定是沒(méi)問(wèn)題。不過(guò)老板肯定要調的,原來(lái)這幾個(gè)工位4個(gè)人做,沒(méi)人工資3千多,現在一個(gè)人做也就4、5千。旁邊有管理人員回應,現在很多改進(jìn)之后工作輕松了,我也順便來(lái)了一句:你們產(chǎn)品每年也在降價(jià)呢,但你們工資每年都在增加,即使調單價(jià),如果你能完成目標,工資肯定在5千以上。員工最后一句:我們也理解老板,也希望老板理解我們,相互理解嗎!多好的員工??!可是很多人卻在抱怨員工素質(zhì)。

     

    盡管威華的管理還是比較粗獷,盡管現場(chǎng)管理還比較落后,盡管初生的精益單件流和kanban拉動(dòng)還很脆弱,盡管離精益的企業(yè)還有很長(cháng)很長(cháng)的距離,但只要堅持這個(gè)方向,在問(wèn)題中總結和適當調整推進(jìn)策略,勝利的曙光已經(jīng)不再遙不可及。

     

    祝福和祝愿這樣的企業(yè),也同時(shí)祝福哪些有同樣經(jīng)歷的中小企業(yè)。

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