新益為6S咨詢(xún)公司概述：任何一項管理方法都離不開(kāi)激勵機制，管理員工更是如此，在班組管理中，激勵機制是一種行之有效的管理手段，好的激勵機制能鼓舞員工干勁兒，相反，不恰當的激勵機制會(huì )導致軍心渙散、員工工作懈怠，最終導致班組工作開(kāi)展苦難

班組激勵機制

1、重視絕對激勵，忽視相對公平

人們普遍認為獎勵的金額越高，對人的激勵作用越大,這其實(shí)是一種誤區。亞當斯的公平理論告訴我們，人們在接受激勵時(shí)，不僅看中其絕對額，更看重其相對的公平性。受激勵者，會(huì )將自己獲得的報酬與班組里其他成員相比，與自己的過(guò)去相比。如果員工感覺(jué)不公平，即使激勵的金額較高，也不會(huì )起到積極的激勵作用。激勵的相對公平性更需要班組長(cháng)關(guān)注。

2、重視上級激勵，忽視工友激勵

不只上級對下屬的獎勵才是激勵，同事、工友的認可也是激勵。在很多班組，我們僅僅看到了班組長(cháng)激勵員工，但是員工之間的相互發(fā)現、相互認可、相互評議卻不存在。對于班組成員來(lái)說(shuō)，這與獲得上級或者同級的認可、尊重同樣重要。而且，班組長(cháng)一個(gè)人所見(jiàn)所聞?dòng)邢?，并不能全面了解每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，而天天朝夕相處的同事卻對彼此更加熟悉、更加了解。所以，班組長(cháng)要善于搭建班組成員之間相互激勵的溝通平臺。

3、重視精英激勵，忽視大眾激勵

由于企業(yè)以及班組激勵機制的設計，能獲得激勵的往往是班組里少數的幾個(gè)精英，評先、評優(yōu)往往被那幾個(gè)“常勝將軍”摘得桂冠，造成這種結果的原因在于班組激勵依據的單一性，即僅僅以績(jì)效為標準。

建設一支高效的班組團隊，依靠的不僅僅是少數精英，更重要的是如何調動(dòng)那些業(yè)績(jì)平平、或多或少存在著(zhù)種種問(wèn)題的普通員工。這就要求我們改變激勵規則，從單一的績(jì)效評價(jià)到多元化的評價(jià)，將聚焦點(diǎn)從少數精英轉移到普通大眾。例如：有些班組成員雖然績(jì)效一般，但是工作認真、兢兢業(yè)業(yè)，加班加點(diǎn)隨叫隨到，這就是班組的“敬業(yè)之星”;有些班組員工起、點(diǎn)低，但是刻苦學(xué)習，進(jìn)步快速，這就是班組的“進(jìn)步之星”……班組管理激勵的方向要多元化，班組長(cháng)要善于發(fā)現班組員工身上的閃光點(diǎn)。

4、重視長(cháng)期激勵，忽視即時(shí)激勵

激勵周期過(guò)長(cháng)是班組管理普遍存在的問(wèn)題。其實(shí)，激勵也具有時(shí)效性，激勵滯后會(huì )嚴重影響其效果。最有效的激勵是及時(shí)化的激勵，古人提倡“賞不逾時(shí)”，意思就是獎賞不能錯過(guò)時(shí)機，激勵只有即時(shí)才能使人們迅速看到做好事的利益。要做到即時(shí)激勵，就需要將激勵日?；?，比如每天晚會(huì )、上對員工當天的工作表現進(jìn)行全員評議，表?yè)P一個(gè)人、講一個(gè)人的一個(gè)故事等，即時(shí)激勵，即時(shí)強化。

5、重視物質(zhì)激勵，忽視精神激勵

在班組激勵管理中普遍存在的問(wèn)題是，對班組成員的激勵多停留在物質(zhì)層面，激勵就是多發(fā)幾十、幾百元獎勵，而人的精神需求則被忽略。

諸多的激勵理論都說(shuō)明，人的需求是多層次的，物質(zhì)激勵只能滿(mǎn)足人較低層次的需求。但是在基本的生理、安全上的需要得到滿(mǎn)足之后，員工更關(guān)注尊重、自我實(shí)現等精神層面的需要。另外，從發(fā)揮的作用來(lái)看，精神激勵帶來(lái)的影響更加深遠。

精神激勵帶來(lái)的滿(mǎn)足感、成就感和榮譽(yù)感，使員工產(chǎn)生深刻的認同感，自覺(jué)地與企業(yè)、班組形成同甘苦共命運的共同體，從而凝聚人心，形成合力。從現實(shí)的角度來(lái)看，多數班組長(cháng)的物質(zhì)分配的權限有限，甚至有些班組長(cháng)沒(méi)有任何獎金分配的權力，因而班組長(cháng)在工作中還需要多開(kāi)發(fā)、使用精神激勵方法。人是精神的動(dòng)物，班組長(cháng)應轉變思維，從以物質(zhì)為主的激勵方式轉變?yōu)橐跃駷橹鞯募罘绞?。精神激勵的方法多種多樣，如榮譽(yù)激勵、尊重激勵、信任激勵、參與激勵、授權激勵等等，此后內容將對精神激勵的方法展開(kāi)詳細的闡釋。

精神激勵也可以和物質(zhì)激勵相輔相成。例如：送業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工去培訓，給他們繼續深造的機會(huì );給員工充分授權,讓他們有更多業(yè)績(jì);給員工以公平競爭晉升的機會(huì )等等。這些對員工來(lái)說(shuō)既是精神鼓勵，又隱含著(zhù)物質(zhì)激勵。

6、重視激勵結果，忽視標桿影響

激勵不僅僅是對被激勵者的褒獎和肯定，更重要的是用被激勵者的精神、經(jīng)驗影響班組的其他成員。例如，很多班組開(kāi)展的“月度之星”評選，幾乎是在“默默”進(jìn)行。班組長(cháng)根據評選標準確定了“月度之星”的人選，然后將其公示出來(lái)。

這種操作方式，只對被激勵者有激勵作用，而這些優(yōu)秀的標桿并沒(méi)有將自己之所以?xún)?yōu)秀的原因，自己的想法、經(jīng)驗分享給班組其他成員。被激勵者經(jīng)驗分享以及班組其他成員對其的評議非常重要，這是利用標桿影響全體員工的過(guò)程，是班組管理文化形成的過(guò)程，是班組經(jīng)驗分享傳承的過(guò)程。

總而言之，要想做好班組管理工作，離不開(kāi)一個(gè)良好的激勵機制，我們在班組的日常管理中一定要重視起來(lái)，否則一旦出現問(wèn)題，補救將是一件很麻煩的事情，忘各位班組長(cháng)警醒。