目前，許多企業(yè)導入精益生產(chǎn)時(shí)都有一個(gè)要求，就是提高生產(chǎn)效率或減員增效。一者是因為這些企業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)設計本來(lái)就不合理，有各種各樣的浪費，另一個(gè)原因則是因為最近幾年中國的人力成本的快速上升，在許多地方還出現了人工荒。許多低效益的企業(yè)不得不關(guān)門(mén)倒閉，而一些大型的勞動(dòng)密集型企業(yè)則紛紛從中國的沿海城市內遷。

精益生產(chǎn)

那么如何提高生產(chǎn)效率，或者說(shuō)如何設計精益的生產(chǎn)線(xiàn)就成了許多精益生產(chǎn)咨詢(xún)專(zhuān)家不得不面對的一個(gè)重要的改善項目。本文重點(diǎn)談一下對組裝線(xiàn)的改善方法。

精益的組裝線(xiàn)的設計有一些原則，從多年的實(shí)踐發(fā)現，一個(gè)非常重要的改善方法是改變組裝線(xiàn)的節拍時(shí)間。曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)做空調截止閥的工廠(chǎng)，有一種產(chǎn)品的總裝線(xiàn)的瓶頸時(shí)間只有3.69秒，共25人。這么短的節拍時(shí)間會(huì )使得生產(chǎn)線(xiàn)的平衡損失很大，因為只要少一秒就是百分之二三十的損失，而每個(gè)作業(yè)員從皮帶線(xiàn)上或通過(guò)手的傳遞拿取上個(gè)工序生產(chǎn)完成的產(chǎn)品，再將自己組裝好的產(chǎn)品傳遞到下一個(gè)工序的時(shí)間通常最少都是各0.6秒左右，在這種情況下一個(gè)作業(yè)員拿放產(chǎn)品的時(shí)間就占到了總的周期時(shí)間的30%以上。

這個(gè)非增值的比例是非常高的。而且太短的周期時(shí)間也容易導致作業(yè)員的肌肉疲勞。后來(lái)我們將該組裝線(xiàn)的節拍時(shí)間拉大到了不到8秒，人數減少到了9人，這個(gè)改善使得生產(chǎn)力（人均每小時(shí)產(chǎn)出PPH）提升了約30%。

通常來(lái)說(shuō)，組裝線(xiàn)的每個(gè)作業(yè)步驟的周期時(shí)間最理想的范圍是在30-60秒。就連廣州南沙的豐田汽車(chē)的組裝線(xiàn)的節拍時(shí)間都是60秒，還有廣州本田據說(shuō)是52秒。一個(gè)很長(cháng)的周期時(shí)間也會(huì )導致問(wèn)題，主要的問(wèn)題是員工需要很長(cháng)時(shí)間才能熟練，而零部件所占的面積也可能較大，取放物料的距離變長(cháng)等。特別對于員工流失率大的工廠(chǎng)，節拍時(shí)間取得大很不現實(shí)。

曾經(jīng)為一個(gè)國內空調巨頭的電機廠(chǎng)做過(guò)單元生產(chǎn)線(xiàn)的改善項目，當時(shí)他們的繞接線(xiàn)的生產(chǎn)線(xiàn)是采用“E”型布局，即兩條主線(xiàn)共用后端的綁線(xiàn)、檢測等工序。每條單線(xiàn)的節拍是42秒，后來(lái)我們通過(guò)單元生產(chǎn)的設計，比較了三種方案，最終選定了65秒，6人的單元線(xiàn)方案，生產(chǎn)力也提升超過(guò)30%。所以這個(gè)例子告訴我們，周期時(shí)間在特定的情況下（員工相對穩定，時(shí)間雖長(cháng)但動(dòng)作簡(jiǎn)單）可以超過(guò)60秒而能達到最大的改善幅度。

還是在這家電機廠(chǎng)，我們曾經(jīng)也做過(guò)將節拍時(shí)間縮短的項目，即將以前的手工嵌線(xiàn)，每人的周期時(shí)間不固定，最長(cháng)需要十幾分鐘的動(dòng)作進(jìn)行重新分配，多人作業(yè)，使得作業(yè)時(shí)間盡可能穩定，這樣生產(chǎn)力也得到了改善。

對于簡(jiǎn)單的純手工的組裝線(xiàn)的改善是非常容易的，可以通過(guò)IE的ECRS手法重新安排每個(gè)工序的作業(yè)時(shí)間和人數。只是在這過(guò)程中我們要盡可能追求一點(diǎn)，就是單件流。換句話(huà)說(shuō)，就是每一個(gè)工序只能有一個(gè)工位，這種生產(chǎn)線(xiàn)除了在制品少之外，節拍容易控制，物流清晰。只有在因為設備投入大，占地多或其它原因使得單件流的設計受到限制時(shí)才建議采用一個(gè)工序多個(gè)工位的設計。

最近剛在一個(gè)電子廠(chǎng)做了一個(gè)單元線(xiàn)改善的項目就是這種情況。改善前生產(chǎn)線(xiàn)的節拍是8秒鐘，26人。通過(guò)對節拍時(shí)間與改善幅度的分析，我們設計了三種方案，其中有一個(gè)方案的節拍時(shí)間是59秒左右，人數只需要5個(gè)人。但設備投入需要7個(gè)月才能回收。而這個(gè)產(chǎn)品馬上即將開(kāi)始大量生產(chǎn)，產(chǎn)量在未來(lái)幾個(gè)月內不斷迅速增長(cháng)，然后最多生產(chǎn)兩年左右就要淘汰（不過(guò)設備不會(huì )被淘汰）。所以最后該工廠(chǎng)的領(lǐng)導決定采用21秒的方案，有一些工序有兩人操作，一人操作一臺設備，一人操作兩臺設備。有一些工序有兩組人操作等等。

另外要特別提到一點(diǎn)，就是當生產(chǎn)線(xiàn)中有自動(dòng)化的設備的時(shí)候，一定要做作業(yè)組合的分析，才能非常清楚的看出一個(gè)人可以操作幾臺設備或者在操作一臺設備過(guò)程中有多少等待的時(shí)間，然后看是否可以給這些等待的時(shí)間安排工作。對于昂貴的設備，我們當然需要考慮它的利用率，但隨著(zhù)人力成本的不斷上升，越來(lái)越多的工廠(chǎng)愿意犧牲設備利用率以達到生產(chǎn)力最大化的目標，只要設備的投資回收期足夠的短以及生產(chǎn)場(chǎng)地允許。

關(guān)于精益的組裝線(xiàn)的設計還有一個(gè)原則是需要注意的，就是一條線(xiàn)內最長(cháng)的周期時(shí)間和最短的周期時(shí)間的差異不要過(guò)大，一個(gè)參考的指標是低于20%。我在做項目過(guò)程中有時(shí)就會(huì )碰到這樣一種情況，當在瓶頸工位增加人數或增加設備后，PPH便能得到提升。

所以這是一種便宜的解決方案。每個(gè)想要改善組裝線(xiàn)的生產(chǎn)力的工廠(chǎng)都可以嘗試一下。但似乎很少有人去做這樣的工作。這真的是一個(gè)很大的損失。所以我也借此呼吁一下所有的工廠(chǎng)的生產(chǎn)部的負責人，還有負責改善的部門(mén)一定要將這種方案作為一個(gè)重要的工作模式進(jìn)行宣傳和實(shí)踐。那么當增加人手或設備不可行時(shí)，我們就可以考慮將瓶頸或最低周期時(shí)間的工位離線(xiàn)生產(chǎn)。中間允許庫存。

當然也有的工廠(chǎng)整個(gè)工廠(chǎng)的所有工序都連成了一條線(xiàn)，即連續流，使得庫存最少，生產(chǎn)交付周期最短。這也是精益所追求的。我們在實(shí)踐中還是要綜合考慮，比較孰優(yōu)孰劣，再決定采用生產(chǎn)力最優(yōu)的模式還是交付周期最短的模式。

當然組裝線(xiàn)有時(shí)會(huì )遇到比較復雜的情況，比如剛剛做了一個(gè)項目，因為設備和夾具設計的原因，在一條線(xiàn)中不同工序有不同的生產(chǎn)批量，這個(gè)時(shí)候時(shí)間分析就比較復雜，其中一個(gè)改善方法就是去最大的生產(chǎn)批量作為“單件”進(jìn)行設計。

最后要強調一點(diǎn)，就是組裝線(xiàn)的改善一定要基于準確的工時(shí)觀(guān)測或分析，在進(jìn)行新的生產(chǎn)線(xiàn)的設計之前要先討論各種過(guò)程的改善建議，擬出各個(gè)作業(yè)步驟可以減少的時(shí)間，然后在合并或分解動(dòng)作時(shí)要考慮取放產(chǎn)品、工具的時(shí)間的減少或增加的情況，最后列出改善后的每個(gè)步驟的時(shí)間，才能進(jìn)行設計。一旦我們基于詳細的時(shí)間分析設計出了新的生產(chǎn)線(xiàn)，就要盡力去實(shí)現。這中間還免不了需要很多改進(jìn)。只要努力，就應該能夠成功甚至超過(guò)設計的目標。