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精益管理落地專(zhuān)家

專(zhuān)注精益6S、TPM、班組管理系統解決方案

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精益效率改善之路案例分享
來(lái)源/作者:網(wǎng)絡(luò )|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2018-04-26 瀏覽次數:

    精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述:三年前,初識精益生產(chǎn),三年后,進(jìn)料至交貨時(shí)間DOD(Dock To Dock )提升180%,勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(cháng)10%,庫存下降50%,周轉資金節省2000萬(wàn)人民幣。這怎么可能?但A公司做到了,從了解精益、認識精益、學(xué)習精益到運用精益,以自上而下堅定的決心貫徹落實(shí)精益改進(jìn),實(shí)現了質(zhì)的飛躍,為公司進(jìn)一步的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。

     

    成本上升,利潤下降,管理層壓力山大

     

    A公司是全球卓越的辦公文具零售商在國內最大的辦公椅供應商,集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體化的辦公椅公司,產(chǎn)品涵蓋了辦公用品、辦公設備等,是國內品牌知名度最高,行業(yè)內較大的辦公椅制造企業(yè)。

     

    然而三年前,面對企業(yè)內部成本日益上升、外部利潤逐年下降的巨大壓力,A公司管理層邀請了德國萊茵TUV的鮮萬(wàn)世老師為企業(yè)開(kāi)展了精益成熟度的診斷。雖然當時(shí)管理層已具有基礎的精益意識,精益工具已在生產(chǎn)領(lǐng)域得到初步運用,如5S、TPM等,但人員能力不足并缺少精益項目成功的經(jīng)驗,從而導致精益工具應用效果一般。當時(shí)的診斷結果非常糟糕,精益成熟度僅為“導入期”。從精益成熟度評定矩陣圖統計分析,公司生產(chǎn)計劃失效,制品數量居高不下,交期長(cháng);客戶(hù)反饋欠佳,利潤下降,半成品倉庫爆倉,供應商交期長(cháng)達60天。

     

    矩陣圖顯示,各項指標得分普遍在60以?xún)?,工廠(chǎng)整體的生產(chǎn)精益化管理亟需提高。

     

    精益成熟度評定矩陣圖

     

    精益成熟度評定矩陣圖

     

    三大改善,化解危機,破解管理瓶頸

     

    面臨上述的困境,德國萊茵TUV的精益專(zhuān)家為該公司提出了一系列改善建議,全面幫助企業(yè)在效率、成本、績(jì)效方面取得前所未有的佳績(jì)。

     

    1、拉近工序間距、創(chuàng )建連續生產(chǎn)流

     

    在傳統的辦公椅生產(chǎn)企業(yè),各道工序互相隔開(kāi),處于孤島式作業(yè)狀態(tài)。由于各自進(jìn)行大批量生產(chǎn),造成占地面積擴大、庫存增多并引起整體效率低下等弊端屢見(jiàn)不鮮。再加上中間會(huì )有大量停滯的情況,導致生產(chǎn)周期加長(cháng),工序與工序之間存在搬運等浪費現象。

     

    該公司導入精益生產(chǎn)的第一步,就是評估哪些作業(yè)工序及步驟可以連接在一起,盡可能地將工序與工序的間距拉近,然后通過(guò)設定節拍時(shí)間(T.T)、動(dòng)作分析及生產(chǎn)線(xiàn)平衡改進(jìn),進(jìn)行流水線(xiàn)作業(yè),從大批量作業(yè)轉化為小批量,最終實(shí)現“單件流”作業(yè)。雖然目前公司尚未完全實(shí)現單件流,但僅僅第一步的改善,已經(jīng)將現場(chǎng)的在制品縮減了50%。

     

    2、拉動(dòng)生產(chǎn)、均衡排產(chǎn)

     

    在傳統的辦公椅生產(chǎn)企業(yè),各道工序接受生產(chǎn)計劃獨立排產(chǎn),使各工序的生產(chǎn)效率最大化,往往上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品不是下道工序所需的,下道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品不是客戶(hù)急需的,造成倉庫增加,特別到了旺季,成品與半成品倉庫都是曝倉的狀態(tài)。

     

    德國萊茵TUV指導該公司首先運用價(jià)值流圖 VSM(Value Stream Mapping)識別進(jìn)貨、生產(chǎn)、包裝及出貨等全過(guò)程中的增值與非增值活動(dòng),在不能建立連續流的區域設立了“超市”(緩沖區),利用超市系統拉動(dòng)上游工序的生產(chǎn)。盡管有斷貨、客戶(hù)抱怨的嚴重風(fēng)險,德國萊茵TUV精益專(zhuān)家一直鼓勵企業(yè)秉承精益制造精神,堅持需要的時(shí)候生產(chǎn)需要的量。嘉該公司在剛開(kāi)始實(shí)施拉動(dòng)系統的時(shí)候,因為兩次斷貨造成下游停產(chǎn)半年,也差點(diǎn)因為基層管理干部的抵觸而夭折,但因為德國萊茵TUV的專(zhuān)家給予了企業(yè)堅定的信心,嘉瑞福一直堅守了一年終于看到了精益黎明前的曙光,交貨期從60天縮短至21天。

     

    注解:價(jià)值流圖VSM(Value Stream Mapping):在產(chǎn)品實(shí)現的全過(guò)程,將收集的數據,使用符號、圖形表示一個(gè)特定的產(chǎn)品、工作單元或產(chǎn)品族的材料、信息流動(dòng)的工具,包括了從原材料到最終產(chǎn)品所有的活動(dòng)。

     

    3、柔性的生產(chǎn)系統

     

    在傳統的辦公椅生產(chǎn)企業(yè),流水線(xiàn)是專(zhuān)線(xiàn)的,只能生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品,生產(chǎn)設備缺少靈活性,切換產(chǎn)品時(shí)間兩小時(shí),多數操作工不愿意頻繁地更換產(chǎn)品,一個(gè)品種的產(chǎn)品上機至少要做兩天才會(huì )切換其它產(chǎn)品。這樣的做法極易造成半成品積壓,甚至有工人說(shuō)“換模時(shí)間這么長(cháng),還不如多買(mǎi)幾臺機器,模具永遠不切換”。產(chǎn)品都是專(zhuān)機生產(chǎn),操作人員只會(huì )一種或較少的技能,基本沒(méi)有培養多能工的意識。

     

    為改變這樣的狀況,該公司第一步從激勵政策開(kāi)始調整,鼓勵員工學(xué)習多能工,進(jìn)行技能比武大賽,為建立柔性生產(chǎn)線(xiàn)做好準備。第二步,學(xué)習快速換模SMED,觀(guān)看賽車(chē)換輪胎的視頻,運用了快速緊固裝置、多人并行工作等,將換模時(shí)間由兩小時(shí)縮減到20分鐘之內。第三步,重新設置柔性的U形生產(chǎn)線(xiàn),利用多能工培養的成果,將勞動(dòng)效率最大化,適應市場(chǎng)小批量、多品種的需求,勞動(dòng)生產(chǎn)率從78%提升至89%。

     

    項目結束時(shí),該公司又做了一次精益成熟度評估,精益成熟度從“69%”提升至“80”,已進(jìn)入成長(cháng)期。從矩陣看來(lái),八成的指標得分都有顯著(zhù)提升,特別是柔性生產(chǎn)計劃、超市拉動(dòng)系統、連續流等指標取得了驚人的進(jìn)步。全公司已基本形成了精益改進(jìn)的企業(yè)文化。

     

    同時(shí),該公司總經(jīng)理在精益改進(jìn)經(jīng)驗與成果分享會(huì )上特別提到,精益項目的成功推進(jìn)首先需要建立一個(gè)有效的團隊,團隊應來(lái)自于各管理部門(mén)的人員,并且他們在項目執行期間始終以身作則,這是項目成功的基石。

     

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