精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：精益生產(chǎn)方式由豐田的內部經(jīng)驗變成為管理理論，并升華為新一代的生產(chǎn)哲學(xué)。而今，這一無(wú)論是歐美的發(fā)達國家還是中國等亞洲發(fā)展中國家都在研究并效仿的生產(chǎn)方式，其理念、思想、技術(shù)體系已被廣泛地推廣使用并取得累累碩果。企業(yè)在推行精益的道路上，隨著(zhù)對精益生產(chǎn)的了解和掌握程度的深入，在不同的階段對精益生產(chǎn)有不同的認識：

精益生產(chǎn)推行境界

第一層境界：精益生產(chǎn)是一種重新對價(jià)值與浪費進(jìn)行界定的標準

剛接觸精益生產(chǎn)的企業(yè)，馬上會(huì )被精益提出的“創(chuàng )造價(jià)值，消除浪費”的理念深深吸引并在短期內收獲成果。因為，精益生產(chǎn)要求企業(yè)以客戶(hù)為中心來(lái)審視企業(yè)的產(chǎn)品設計、制造過(guò)程、服務(wù)項目等，據此企業(yè)會(huì )發(fā)現太多的浪費——從不滿(mǎn)足客戶(hù)需求到過(guò)多的功能、多余的非增值消耗，還要求企業(yè)必需將生產(chǎn)的全過(guò)程的多余消耗減至最少，不將額外的花銷(xiāo)轉嫁給客戶(hù)。而消滅這些浪費的直接受益者既是客戶(hù)也是企業(yè)自身。

這種要求，為企業(yè)開(kāi)啟了一扇重新審視自身流程的視窗，當人們把自己的眼光從日復一日的重復運作中突然切換到站在客戶(hù)立場(chǎng)上，像個(gè)旁觀(guān)者一樣來(lái)看待工作中的價(jià)值和浪費時(shí)，往往會(huì )驚呼“啊呀！”原來(lái)我們存在這么多的視而不見(jiàn)，忽視了如此多客戶(hù)的需求，生產(chǎn)了大量不盈利的浪費！

對于剛參觀(guān)完眾多日本企業(yè)的管理者，剛回到自己企業(yè)時(shí)，也一定會(huì )看到很多的浪費，伴隨著(zhù)新發(fā)現的喜悅，也會(huì )產(chǎn)生強烈的改善的意愿，并嘗試去改變。

第二層境界：精益生產(chǎn)是一系列解決企業(yè)成本，質(zhì)量，交付周期的工具及方法

把一些能夠馬上眼見(jiàn)的浪費剔除后，企業(yè)又會(huì )尋找進(jìn)一步的改善焦點(diǎn)。這時(shí)，光通過(guò)員工或干部的經(jīng)驗，已經(jīng)找不出問(wèn)題。企業(yè)管理者每天被CQD（成本，質(zhì)量，交付周期）所煎熬，花費大量的時(shí)間和精力解決長(cháng)期難以解決的問(wèn)題，或者像火災一樣隨時(shí)出現又緊急難待的問(wèn)題。

如果，企業(yè)從基層開(kāi)始，員工都能掌握一些能快速上手，簡(jiǎn)便易用的工具，在本職工作中展開(kāi)應用的話(huà)，就可以釋放管理者的精力，去處理更有價(jià)值的事務(wù)。在第二層次上，企業(yè)開(kāi)始使用一些工具來(lái)有針對性地發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題。

這也是在參觀(guān)中，大家都會(huì )比較關(guān)心豐田或本田在某些操作細節上的處理方法的原因之一，大家都希望能學(xué)到一些具體回去就能用的工具，看看到底有效果沒(méi)有。

第三層境界：精益生產(chǎn)是一種低投入，高產(chǎn)出，靈活高效的生產(chǎn)系統

點(diǎn)的改善，未必能帶來(lái)系統效率的提升，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對工具的使用后，在局部一般都能取得明顯的改善效果，但往往從公司經(jīng)營(yíng)層的視野里，看不到令人驚喜的變化。

這就像我們在本田看到了很多的細節，感覺(jué)比豐田做得要好，但從兩家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)來(lái)說(shuō)，豐田是遠遠領(lǐng)先的，原因就是，豐田的系統更先進(jìn)，所以，局部的優(yōu)勢并不一定能給企業(yè)帶來(lái)競爭上的優(yōu)勢，這是回國后的管理者們要特別留意的。

因為運用這些工具，不需要在企業(yè)的組織與文化上做很大的改變，比較容易推動(dòng)并在短期獲得成效，但卻很難持續長(cháng)久，使企業(yè)不斷成長(cháng)更上一層樓。

并且，任何企業(yè)的運作系統，一定是由相互關(guān)聯(lián)相互作用的一系列活動(dòng)構成，這些活動(dòng)或部門(mén)不是孤立的，雖然單個(gè)的活動(dòng)可能是高效的，但這些活動(dòng)結合起來(lái)后，未必能給客戶(hù)創(chuàng )造最優(yōu)的價(jià)值，不但從整體上不能反映出成效來(lái)，有時(shí)還會(huì )產(chǎn)生負作用。

所以，從第三層次開(kāi)始，精工咨詢(xún)推動(dòng)企業(yè)從系統的角度來(lái)看待精益生產(chǎn)，將已經(jīng)燃燒的點(diǎn)點(diǎn)改善星火，通過(guò)精益生產(chǎn)體系，連接成燎原的火海。這個(gè)階段，公司高層重視度相當高，他們挑戰固定俗成的以部門(mén)為單位的孤島式思維方式，中層干部也學(xué)習以超出公認的劃分部門(mén)的標準，養成從整體系統基礎上進(jìn)行改進(jìn)的回溯思維習慣，讓企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)真正地流動(dòng)起來(lái)。另外，在戰略和執行上都開(kāi)始把精益生產(chǎn)的理念，思想及技術(shù)有機地結合到企業(yè)實(shí)際運作中，避免生搬硬套。

第四層境界：精益生產(chǎn)是一種企業(yè)各層級員工奉行的思考哲學(xué)

“Lean is much more than techniques. It is a way of thinking - a whole systems approach that creates a culture in which everyone in the organization continuously improves their processes and production.”

“精益遠遠不只是一些技術(shù)手段。它是一種思維方式—一套整體系統化的工作方法，它能夠在組織中創(chuàng )造出令企業(yè)每個(gè)人都不斷持續改善其流程和生產(chǎn)的文化。”

--James P. Womack

我們看到的豐田，本田，電裝等企業(yè)，無(wú)一不是建立在日本“大和”文化背景下建立的精益生產(chǎn)體系，管理者最需要關(guān)心的，就是文化氛圍的營(yíng)造，而這個(gè)工作是顧問(wèn)以及員工難以獨立實(shí)現的，必須有高層的參與。中國很多企業(yè)由于前20年國家經(jīng)濟發(fā)展太快，企業(yè)的發(fā)展多是靠戰略的成功和資源的優(yōu)勢，所以，過(guò)去的成功，靠管理優(yōu)勢的不多，也造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們追求快錢(qián)的習慣，沒(méi)有耐性來(lái)慢慢培養競爭力。但是，現在的局勢已經(jīng)有所變化，推行精益生產(chǎn)首先就要企業(yè)高管們轉變思維，只有上層的思維變了，中層才會(huì )跟著(zhù)變。豐田的每位老師都會(huì )先跟我們講豐田的理念，強調從豐田佐吉就開(kāi)始的思想傳承等，這就是對“道”的追求。

“精益”不只是一個(gè)項目，而是一套完全不同的管理思想與體系。其中包括制定企業(yè)的目標，各項作業(yè)的程序，同時(shí)要讓所有的員工都能參與，不斷的改善作業(yè)程序，以期達到最終目標。這并不是某一個(gè)月或某一年的年度項目，而是企業(yè)領(lǐng)導的核心思想，與長(cháng)期奮斗的目標。為了能實(shí)現精益生產(chǎn)，最高管理者應該常到現場(chǎng)觀(guān)察，學(xué)習如何判斷在一個(gè)過(guò)程中，哪些步驟能為客戶(hù)增加價(jià)值，哪些是浪費；同時(shí)協(xié)助員工，排除困難，以完成任務(wù)。但是這種做法與今天在學(xué)校里教的不盡相同，大部分學(xué)校里教導的是，要等拿到生產(chǎn)數據后，在會(huì )議室里，依據理論來(lái)解決問(wèn)題。但事實(shí)上，企業(yè)的管理者如果能常到現場(chǎng)去觀(guān)察，支援生產(chǎn)線(xiàn)上的員工，可以更容易地找出操作上的浪費，從而消除浪費，獲得更大的回報。

企業(yè)的文化最重要的環(huán)節是能夠勇于面對問(wèn)題，以及持續改善。具體來(lái)說(shuō)就是，鼓勵員工發(fā)現問(wèn)題，找出問(wèn)題的根源，運用計劃-執行-檢驗-標準化作業(yè)(Plan-Do-Check-Act)的科學(xué)方法，想辦法解決，這是一個(gè)企業(yè)進(jìn)步的原動(dòng)力。每解決一個(gè)問(wèn)題，可能會(huì )引發(fā)出許多其他的問(wèn)題，領(lǐng)導層要不斷地提出挑戰，持之以恒的改善，不要滿(mǎn)足于現況。但是，全球各地的企業(yè)領(lǐng)導都會(huì )發(fā)現這一步很難做到，因為大家情愿把問(wèn)題隱藏起來(lái)，希望問(wèn)題隨時(shí)間自然消失。

這就是為什么豐田的管理層強調：“沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題。”惟一的辦法，是公司的高層領(lǐng)導要堅持地，針對重要的作業(yè)過(guò)程，不斷提出挑戰，促使員工發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，進(jìn)行改善。

“企業(yè)做一天改善不難，做一年改善也不難，難的是做一輩子的改善。” 豐田人用50年創(chuàng )建了TPS（豐田制造方式），并一直在豐富和發(fā)展它，今天世界看到的還只是它超越世界老牌汽車(chē)制造商的開(kāi)始，就如同冰山效應，水面下的積累是寂寞和不為人知的，TPS創(chuàng )建的前30-40年里，豐田人在用不懈的努力默默地耕耘，堅毅地面對和解決無(wú)數的改善問(wèn)題，取得今日的成就及明天的輝煌只是這種信念和堅持的必然副產(chǎn)品。

精益生產(chǎn)之路是目前中國經(jīng)濟形勢下企業(yè)最好的選擇之一，豐田用了幾十年才做成今天這樣，而且還在不斷改善，現在我們通過(guò)專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)幫助，5-6年內一般企業(yè)也能做到第四層境界，但它是要企業(yè)付出勇氣和努力才能一步一步實(shí)現的，我們的企業(yè)家和高管們，大家準備好了嗎？