新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：在精益生產(chǎn)領(lǐng)域的多年研究以及對幾十個(gè)涉及不同工業(yè)領(lǐng)域的公司精益實(shí)施成敗的調查表明：精益思維對貴公司是適合的!精益思維遠比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業(yè)都能帶來(lái)意想不到的好處。下面，我們將就精益思維做一個(gè)深入淺出的探討：

精益生產(chǎn)三大誤區

許多對精益生產(chǎn)是否適用于您公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的懷疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套豐田汽車(chē)用于供應商管理、整車(chē)裝配以及零部件供應的特定工具和技巧，那么如果您的業(yè)務(wù)與豐田模式不匹配，移植這些工具與技巧無(wú)疑是有相當難度的。這里列出了豐田汽車(chē)公司的一些基本特性：

1.工業(yè)的產(chǎn)品更替。比如：車(chē)型三年一小改，六年一大變；

2.大批量高速生產(chǎn)，每分鐘一輛車(chē)下線(xiàn)是普遍現象；

3.選裝件有限：雖然整車(chē)配置可以有上萬(wàn)種變化，但是對于每個(gè)零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質(zhì)地的座椅）；

4.許多小型零部件，雖然車(chē)身結構件和覆蓋件相對較大，但是大多數的零部件都能放在小型的標準化料箱中；

5.通過(guò)分銷(xiāo)商實(shí)現最終銷(xiāo)售：根據分銷(xiāo)商的訂單建立生產(chǎn)計劃，如果直接向最終用戶(hù)銷(xiāo)售將會(huì )增加難度；

6.均衡的生產(chǎn)計劃：豐田花費了大量的精力來(lái)均衡生產(chǎn)計劃，盡量保證在每天的生產(chǎn)計劃中的生產(chǎn)數量和不同車(chē)型的混合比達到均衡。這樣能夠保證所需要的零部件庫存維持在一個(gè)最優(yōu)和最低的數量；

7.具有高度工作積極性和自主權的員工：這在日本幾乎是一個(gè)相當普遍的企業(yè)文化，在豐田的海外工廠(chǎng)中，豐田通過(guò)自身的評估中心來(lái)招募適合豐田企業(yè)文化的當地員工；

8.長(cháng)遠的眼光：豐田不用擔心每個(gè)季度的華爾街盈利狀況匯報；

對于一個(gè)非汽車(chē)行業(yè)的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果上述幾大特性不符合您企業(yè)的情況，那么實(shí)施豐田生產(chǎn)系統是一項不可能完成的任務(wù)。比如，豐田使用看板拉動(dòng)系統和“物料超市”來(lái)對生產(chǎn)線(xiàn)旁的零部件進(jìn)行補充。零部件供應商每隔一至二個(gè)小時(shí)會(huì )對該“物料超市”中的幾千種零件進(jìn)行補充。所以當您去參加了一個(gè)研討會(huì )，學(xué)習了拉動(dòng)系統，興沖沖地回到本公司，希望建立一個(gè)“物料超市和看板拉動(dòng)”系統。但是當您花費了相當的金錢(qián)與精力后，卻發(fā)現無(wú)法實(shí)現真正的業(yè)務(wù)運轉，這到底是因為什么呢？

•您沒(méi)有一個(gè)均衡的生產(chǎn)計劃：在物料超市中的庫存水平是直接由貴公司的生產(chǎn)計劃的波動(dòng)(FLUCTUATION)來(lái)決定的。您必須保證一個(gè)最小的最大庫存量來(lái)維持生產(chǎn)的順利進(jìn)行。但是如果您的生產(chǎn)計劃波動(dòng)過(guò)大，那么所有涉及到的零件的最大庫存也要相應增加，這樣您最后可能會(huì )發(fā)現自己被淹沒(méi)在零部件的海洋之中；

•您的工廠(chǎng)可能有上千種最終產(chǎn)品，由此牽涉到的零部件可能會(huì )達到幾萬(wàn)甚至是十幾萬(wàn)種。某些用于特殊訂單或季節性訂單的零部件一年甚至只會(huì )用上一次，而與此相對應的是，豐田生產(chǎn)系統適用于大批量、少品種的穩定生產(chǎn)情況（比如電腦、家電行業(yè)）；

•您的物料部門(mén)員工認為物料拉動(dòng)系統是一種麻煩，不予以采納。

那么什么才是正確的答案呢？您可以由此得出結論：精益生產(chǎn)不適合您的情況，并且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問(wèn)自己：豐田生產(chǎn)系統的真諦到底是什么？怎樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。如果您意識到精益是一種哲學(xué)思想，并且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實(shí)施的話(huà)，您的精益轉化是能獲得成功的。

那么我們如何才能成功實(shí)施精益轉化呢？

其實(shí)答案非常簡(jiǎn)單。精益生產(chǎn)管理并非是一套您可以從其他企業(yè)照抄過(guò)來(lái)的一成不變的程序，甚至連豐田生產(chǎn)系統的根本原則您都必須進(jìn)行這樣或那樣的調整來(lái)適應您的具體情況。精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過(guò)消除非增值（浪費）活動(dòng)來(lái)縮短生產(chǎn)流程”。其實(shí)施過(guò)程則因地而異，您必須根據您的業(yè)務(wù)內容和生產(chǎn)技術(shù)來(lái)制定出適合您具體情況的解決方案。

最終的解決方案仍是“一物流”，豐田至今仍在努力向該方向邁進(jìn)，但是豐田在很久以前就已經(jīng)意識到這只是一種理想狀態(tài)。實(shí)際上，看板拉動(dòng)系統（某些人將它與豐田生產(chǎn)系統的實(shí)質(zhì)相混淆）只是一種妥協(xié)的手段。當一物流在現實(shí)中不可行時(shí)，退而求其次的是控制原材料和在制品庫存，并將庫存逐步縮小。

看板則是一種為達到該目的而建立起來(lái)的簡(jiǎn)單的目視化管理系統。實(shí)際上，有許多方法來(lái)控制廠(chǎng)內的物流——用看板控制小包裝零件，大的零件則可以用按燈系統來(lái)進(jìn)行物料填充，通過(guò)排序將大的零件或分總成送到生產(chǎn)流水線(xiàn)旁，目視化管理的先進(jìn)先出緩沖區等等。設計一個(gè)精益系統意味著(zhù)決定什么樣的控制手段或工具適用于什么樣的零件。

當然，如果不付諸實(shí)施，一張規劃得再如何巧妙的圖表也只是廢紙一張。精益遠景圖必須轉化為實(shí)施計劃。實(shí)施計劃必須包括什么(WHAT)，什么時(shí)候（WHEN）和誰(shuí)來(lái)負責（WHO），并且必須在實(shí)施過(guò)程中設立評審節點(diǎn)。當該計劃付諸實(shí)施后，精益遠景圖逐步成為現實(shí)。在價(jià)值流程圖標的指導下，各個(gè)獨立的改善項目（KAIZEN)被賦予了新的意義。

比如，大家就會(huì )十分明確為什么要實(shí)施全員生產(chǎn)性維護系統。這并非是一套可有可無(wú)的東西，而是一項非常關(guān)鍵的措施。有了全員生產(chǎn)性維護系統，我們能夠提高機器開(kāi)動(dòng)率，用來(lái)支持低庫存率的物料超市，并且保持我們對客戶(hù)的成品供應。

在車(chē)間現場(chǎng)發(fā)生的顯著(zhù)改進(jìn)能引發(fā)滾雪球效應般的一系列企業(yè)文化變革。但是如果想象由于車(chē)間平面布置和定置管理上的改進(jìn)就能自動(dòng)推進(jìn)積極的文化改變，顯然是不明智的。

當別人問(wèn)我“精益在XX公司是否可行？”之類(lèi)的問(wèn)題，我本能的回答是“當然可以”，接著(zhù)提問(wèn)者往往會(huì )給我種種做不成的理由：我們的生產(chǎn)計劃無(wú)法均衡，客戶(hù)需求季節性變化太大，我們員工隊伍素質(zhì)不行，我們的最終產(chǎn)品有幾萬(wàn)種，我們的需求只是我們供應商業(yè)務(wù)量的1%，所以他們不肯及時(shí)供貨。必須承認，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說(shuō)明了為什么不能生搬硬套別人成功的經(jīng)驗，特別是具體操作程序。

在此，我想再次強調精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關(guān)的一系列可用來(lái)幫助您持續改進(jìn)的強有力工具。您首先必須理解這種理念，再學(xué)習使用這套工具，然后構筑您自己的精益系統，價(jià)值流程圖標必須成為您工具箱的一部分。組織持續改進(jìn)研討會(huì )以及讓合適的人參與其中也應該成為您工具箱的一部分。學(xué)習如何實(shí)施精益的最佳手段是身體力行，從一個(gè)先導（PILOT）項目開(kāi)始，使樣板線(xiàn)（ModelLine)迅速成功，然后將樣板線(xiàn)推廣至整個(gè)生產(chǎn)系統，并且邊干邊學(xué)---就象豐田那樣！