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豐田生產(chǎn)方式TSP精髓
來(lái)源/作者:網(wǎng)絡(luò )|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2020-04-30 瀏覽次數:

    新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述:眾所周知,精益生產(chǎn)簡(jiǎn)稱(chēng)“精益”,是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。豐田生產(chǎn)方式作為精益生產(chǎn)的前身,其精髓是什么呢?

     

    豐田生產(chǎn)方式

     

    豐田生產(chǎn)方式

     

    豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)主要思想就是在保持穩定質(zhì)量的同時(shí),能夠使產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化,并在逐步改善提高的基礎上,最大限度地降低成本。下面,我們從4個(gè)方面來(lái)介紹豐田生產(chǎn)的精髓。

     

    一、員工該如何工作

     

    豐田公司的管理思想中認為,要想實(shí)現及時(shí)化、質(zhì)量穩定的生產(chǎn),就必須從作業(yè)活動(dòng)的細微之處抓起,把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程,并規定好各流程的作業(yè)內容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績(jì)效。

     

    如果作業(yè)現場(chǎng)存在大量新手時(shí),往往會(huì )比經(jīng)驗豐富的工人表現出更多的作業(yè)差異性,從而使得質(zhì)量變得不穩定,為了防止這種狀況出現,豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟,所有員工無(wú)論新手還是經(jīng)驗豐富的員工都必須遵守,并且任何偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現。

     

    豐田生產(chǎn)方式則不同,它是一種由下而上的管理,各項作業(yè)流程的規定、實(shí)施和監督都是由現場(chǎng)作業(yè)人員通過(guò)相互討論、學(xué)習而形成的,因此,具有管理上的柔性。

     

    這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性,而且能夠及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題,這也正是JIT的核心要素。具體講,在制定各項流程時(shí),管理者不是硬性制定制度,而只是向大家提出問(wèn)題,要求大家對各種問(wèn)題進(jìn)行探討和尋找解決的方法,通常這些問(wèn)題是:這項工作該如何做?如何知道你在做正確的事?你怎樣知道產(chǎn)出沒(méi)有任何瑕疵?有了問(wèn)題該如何處理?顯然,這些問(wèn)題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作,并通過(guò)學(xué)習將之完善。

     

    二、員工如何溝通和連接

     

    在人際溝通與聯(lián)系方面,豐田公司的管理觀(guān)念強調的是,任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面,無(wú)論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數量、每個(gè)顧客所要求的具體條件以及提供的時(shí)間、地點(diǎn)等等都無(wú)一例外地要求明確,這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會(huì )存在灰色地帶。“看板”上標明有零件的代碼和數量,以及供應商的地址和作業(yè)人員的姓名,在豐田公司,“看板”和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過(guò)這種連接手段,任何零部件都是在必要的時(shí)間、以必要的數量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此,甚至作業(yè)小組的成員數都是按照預期問(wèn)題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團隊領(lǐng)導者所需要的技能和能力來(lái)決定的。

     

    豐田公司在流程連接的管理上,還有一個(gè)重要的特點(diǎn),即非常強調連接的直接性。在傳統的企業(yè)中,作業(yè)現場(chǎng)向供應方提出要貨請求往往要經(jīng)過(guò)一個(gè)媒介,即通過(guò)管理監督人員來(lái)執行,而這必然帶來(lái)時(shí)間上的延誤和責任的模糊,豐田公司認為這種管理方式所產(chǎn)生的結果是每個(gè)人對問(wèn)題的解決相互推諉,沒(méi)有一個(gè)人承擔責任。因此,豐田生產(chǎn)方式TSP規定任何請求都必須在規定的時(shí)間內解決問(wèn)題。一般來(lái)講,當作業(yè)人員遇到問(wèn)題需要幫助時(shí),指定的助手必須立即響應,并在一個(gè)作業(yè)周期內解決問(wèn)題。通常都有三層梯隊來(lái)接替現場(chǎng)人員,所以能夠保證萬(wàn)無(wú)一失。若在顧客和供應之間的連接上存在著(zhù)不完善的地方,例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過(guò)來(lái),或者缺乏解決問(wèn)題的能力等等,通過(guò)對這些問(wèn)題的再解決,不斷促使流程的規范化和柔性化。

     

    三、生產(chǎn)線(xiàn)該如何構建

     

    在豐田公司,所有生產(chǎn)線(xiàn)的構筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著(zhù)簡(jiǎn)單、特定的線(xiàn)路流動(dòng),流程不能隨意變動(dòng),除非整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)需要重新設計,原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現象。

     

    這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線(xiàn)都是明確規定好的。無(wú)論是設備、作業(yè)方法、環(huán)節,還是人員都是如此,所以,如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時(shí)到位,則豐田生產(chǎn)方式就提出流程出現了問(wèn)題,需要重新設計。

     

    還有一個(gè)值得指出的問(wèn)題是,盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著(zhù)預先設計的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的,但是這并不意味著(zhù)每個(gè)生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反,豐田公司的整個(gè)流程非常注重生產(chǎn)的柔性化,可以說(shuō),他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線(xiàn)適應多種規格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外,豐田公司的服務(wù)流程設計也是如此,例如現場(chǎng)操作人員需要幫助時(shí),就會(huì )有特定的人員予以支援,如果該人員仍然不能實(shí)現支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí),又有一個(gè)指定的人員會(huì )出現在現場(chǎng),就這樣,整個(gè)服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的,不允許服務(wù)流程出現中斷。

     

    四、如何改進(jìn)

     

    任何管理系統或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的,豐田公司也不例外。但是發(fā)現問(wèn)題只是提高效率的第一步,只有真正的計劃和實(shí)行才能使這種愿望轉化為現實(shí),這就涉及到如何去改變、誰(shuí)來(lái)負責這種變革等問(wèn)題。豐田公司在這方面會(huì )明確地告知執行者如何去做,而不是希望他們通過(guò)個(gè)人的經(jīng)驗去實(shí)施提高,換句話(huà)說(shuō),任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導者的指導下,從基層開(kāi)始,按照科學(xué)的辦法來(lái)進(jìn)行。

     

    1、為了清晰、明確地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的。此后,公司專(zhuān)門(mén)派了一個(gè)指導員來(lái)指導員工的工作,告訴他們如何運用科學(xué)的辦法來(lái)改善作業(yè)流程。

     

    2、在誰(shuí)負責改善這個(gè)問(wèn)題上,豐田生產(chǎn)方式TSP將責任明確到人,一般一線(xiàn)工人對他們自身的工作負有不斷改進(jìn)的責任,與此同時(shí),監督者為他們提供幫助和指導。如果有時(shí)在業(yè)務(wù)流程上出現了差錯,則在指導者的幫助下共同解決問(wèn)題。當變更是在大規模范圍內開(kāi)展時(shí),豐田生產(chǎn)方式TSP保證建立一個(gè)改善小組,該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān)的人員。同時(shí)每個(gè)人都可以通過(guò)這種改善過(guò)程相互學(xué)習,不斷提高自身的問(wèn)題解決能力。

     

    當然,在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時(shí),豐田生產(chǎn)方式TSP非常注重每個(gè)人的改進(jìn)目標必須是明確、清晰的,從總體上看,任何流程的改善所要達到的理想目標是:無(wú)差錯;能在要求的時(shí)間傳遞;能適應各種要求,根據需求供應;能及時(shí)傳送;能在沒(méi)有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產(chǎn);能在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。

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