許多中國大型制造企業(yè)早在多年前就開(kāi)始引入精益生產(chǎn)理念和實(shí)踐，比如開(kāi)展精益生產(chǎn)理論培訓，選拔核心生產(chǎn)隊伍到成熟企業(yè)參觀(guān)學(xué)習，在生產(chǎn)現場(chǎng)推廣精益生產(chǎn)的基本工具和制度，在企業(yè)內部建設精益學(xué)院，聘請國內外精益專(zhuān)家擔任生產(chǎn)部門(mén)的高級管理人員等。企業(yè)期望通過(guò)這樣的方式來(lái)實(shí)現生產(chǎn)管理能力的提升。

然而，許多在中國市場(chǎng)運營(yíng)的企業(yè)（不僅是國內企業(yè)，也包括很多外資企業(yè)）到目前為止在推行精益生產(chǎn)方面未能達到預期效果。它們的精益生產(chǎn)推廣過(guò)程障礙重重，反反復復，雷聲大雨點(diǎn)小，以致于有些企業(yè)管理人員甚至開(kāi)始懷疑精益生產(chǎn)是否適合中國。

我們觀(guān)察到的普遍挫折包括：

對精益要素的理解和對工具的應用準確，短期見(jiàn)效快，但無(wú)法長(cháng)期持續

行動(dòng)看得見(jiàn)，但是改善效果無(wú)從衡量，無(wú)法確定投入產(chǎn)出比

為推行精益生產(chǎn)而形成新的龐大組織和團隊，反而導致總體效率降低，得不償失

為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進(jìn)行有針對性的設計和改良

生產(chǎn)部門(mén)得不到其它部門(mén)的配合，微觀(guān)環(huán)境阻礙精益方法落地

中層人員忙于日常事務(wù)，對精益生產(chǎn)敷衍了事

一線(xiàn)工人未能從改善中見(jiàn)到好處，習慣于按照以往的經(jīng)驗做事

企業(yè)在精益生產(chǎn)推廣過(guò)程中遇到上述種種問(wèn)題，這其中固然有中國制造業(yè)當前所處發(fā)展階段和企業(yè)特定生產(chǎn)環(huán)境的原因。但導致精益生產(chǎn)推廣不能達到預期效果的更為根本的原因是：企業(yè)沒(méi)有從系統、務(wù)實(shí)的角度來(lái)理解和落實(shí)精益生產(chǎn)。

精益生產(chǎn)是一種組織能力

其實(shí)，精益生產(chǎn)的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準的現成工具、方法和套路，而是企業(yè)生產(chǎn)系統不斷創(chuàng )新和持續改善的過(guò)程。這一過(guò)程需要各個(gè)層級乃至每一個(gè)人的參與，因此精益生產(chǎn)從本質(zhì)上而言是一種組織能力。只有當精益的原則和方法內化為組織能力，企業(yè)才能從容應對層出不窮的問(wèn)題并實(shí)現自我完善。

為了更好地理解精益生產(chǎn)，我們首先來(lái)了解精益生產(chǎn)需要幫助制造企業(yè)首席生產(chǎn)負責人回答的問(wèn)題：

我們的運營(yíng)表現是否和客戶(hù)的要求一致？

我們的工廠(chǎng)是否在持續有效地推動(dòng)成本、質(zhì)量以及交付的改善？

在原材料等要素的成本不斷上漲的形勢下，如何維持和改善毛利率？

為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，我們能做些什么？

如何保證工廠(chǎng)的生產(chǎn)安全？

如何改善零部件、在制品和制成品的庫存管理？

我們是否有效地實(shí)現了跨部門(mén)的協(xié)同效應？

如何發(fā)揮中層管理人員的能動(dòng)性？

如何降低一線(xiàn)工人的流失率并提升士氣？

上述問(wèn)題都是企業(yè)生產(chǎn)負責人日常關(guān)心的重要問(wèn)題。企業(yè)需要圍繞這些問(wèn)題搭建精益生產(chǎn)的管理內容和機制。BCG的生產(chǎn)轉型理論指出，精益生產(chǎn)包含三大維度。

精益生產(chǎn)原則

通過(guò)汲取大量歷史經(jīng)驗，精益生產(chǎn)已經(jīng)形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費、柔性、零缺陷、標準化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續原則三大類(lèi)。雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業(yè)需要根據自身的發(fā)展戰略以及特定的生產(chǎn)環(huán)境對原則的內涵詮釋、優(yōu)先順序、組合等方面作出有針對性的設計和調整。

例如，生產(chǎn)柔性對于汽車(chē)制造行業(yè)非常重要，但在大批量標準化的電子制造行業(yè)中，生產(chǎn)柔性的重要程度就會(huì )降低很多，而僵化的專(zhuān)用生產(chǎn)線(xiàn)反而更加有助于提高質(zhì)量和效率。又比如，員工授權對于工人經(jīng)驗豐富且隊伍穩定的企業(yè)非常有效，但是在員工流失率較高的企業(yè)中，員工授權的內涵需要作出重大調整。對于后一類(lèi)企業(yè)而言，讓員工嚴格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運營(yíng)的重任交給經(jīng)驗不多且盡職度不高的一線(xiàn)人員。

生產(chǎn)原則是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理的最高綱領(lǐng)。一旦確定，生產(chǎn)原則就會(huì )對日常的生產(chǎn)管理決策產(chǎn)生重大影響。比如，一個(gè)在制品庫存高企的公司在確定以“流程導向”作為生產(chǎn)原則之后，其生產(chǎn)部門(mén)的關(guān)注重點(diǎn)就應是工廠(chǎng)整體產(chǎn)出的優(yōu)化，而非某個(gè)車(chē)間某條生產(chǎn)線(xiàn)的獨立產(chǎn)出有多高。這就要求公司持續識別和改善生產(chǎn)端到端的瓶頸工序，盡可能降低中間環(huán)節的在制品庫存，并對車(chē)間和人員的評價(jià)指標進(jìn)行調整。

生產(chǎn)原則也意味著(zhù)必要的取舍。許多企業(yè)都曾經(jīng)因為質(zhì)量問(wèn)題而選擇銷(xiāo)毀產(chǎn)品。這樣的做法體現了企業(yè)在以質(zhì)量為重點(diǎn)的階段為追求質(zhì)量而不惜犧牲交付和成本。同樣，許多企業(yè)在追求交付速度和壓縮成本時(shí)也會(huì )以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。如果企業(yè)一味追求交付、質(zhì)量和成本，則往往會(huì )造成工人勞動(dòng)強度大、薪酬待遇低等現象，進(jìn)而帶來(lái)人員方面的問(wèn)題。

要實(shí)現安全、質(zhì)量、成本、交付和人員的平衡發(fā)展，企業(yè)并不需要在各個(gè)方面都做到極致。這就要求生產(chǎn)負責人和企業(yè)領(lǐng)導人具備職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的判斷力及魄力，根據特定發(fā)展階段和具體問(wèn)題來(lái)確定生產(chǎn)原則的重點(diǎn)，明確精益工作的方向，避免在不同目標之間游移不定。

生產(chǎn)原則影響重大，在制定生產(chǎn)原則的過(guò)程中企業(yè)上下需要進(jìn)行充分的討論和溝通。生產(chǎn)原則需要在企業(yè)內部達成一致并得到嚴格遵守，這對于生產(chǎn)部門(mén)的高效運作而言是至關(guān)重要的。當企業(yè)在重大生產(chǎn)問(wèn)題上面臨矛盾時(shí)，必須參考這些原則來(lái)進(jìn)行決策和取舍，從而大大降低溝通成本。生產(chǎn)原則能夠幫助企業(yè)從價(jià)值鏈端到端的價(jià)值創(chuàng )造角度來(lái)考慮生產(chǎn)決策，為企業(yè)的整體決策優(yōu)化提供依據。

精益管理八要素

精益要素包含精益生產(chǎn)理論中常見(jiàn)的八大要素，包括：可視化管理、標準作業(yè)、物料搬運、設備管理、標準組織、質(zhì)量管理、產(chǎn)品工藝以及安全健康環(huán)保。精益要素大致勾勒出生產(chǎn)管理的主要內容以及各個(gè)方面的常用方法和工具。

這些都是一般性的方法指導。為了使這些工具和方法在特定企業(yè)中發(fā)揮作用，就必須根據企業(yè)的生產(chǎn)內容和生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行有針對性的設計，以形成企業(yè)自身的管理機制。以質(zhì)量管理中的質(zhì)量門(mén)工具為例，這一工具的根本作用是盡早發(fā)現缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之間的溢出。在車(chē)間管理中，質(zhì)量門(mén)會(huì )涉及到許多具體問(wèn)題，比如：

由誰(shuí)來(lái)負責質(zhì)量門(mén)的設置（生產(chǎn)還是質(zhì)量）？

質(zhì)量門(mén)設置在什么地方？

每個(gè)質(zhì)量門(mén)檢查的內容是什么？

當質(zhì)量門(mén)檢查到問(wèn)題后如何處理？什么情況下需要停線(xiàn)？誰(shuí)有權停線(xiàn)？

質(zhì)量門(mén)數據如何進(jìn)行搜集和反饋？

質(zhì)量問(wèn)題如何進(jìn)行追溯？

反復出現的質(zhì)量問(wèn)題如何解決，由誰(shuí)來(lái)負責解決？

質(zhì)量門(mén)在企業(yè)整體質(zhì)量管理閉環(huán)中的角色是什么？質(zhì)量門(mén)如何與其它工具相結合？

如果企業(yè)在質(zhì)量門(mén)管理中沒(méi)有理順上述問(wèn)題，不能從邏輯上充分解釋質(zhì)量管理，也不能在實(shí)際操作中保證嚴格執行，而只是籠統地說(shuō)“我們在使用質(zhì)量門(mén)工具”，那么結果往往是質(zhì)量門(mén)沒(méi)有起到應有的作用，質(zhì)量問(wèn)題在工位甚至車(chē)間之間不斷溢出。

因此，精益要素需要以詳細的流程和定制化的管理機制作為保障。企業(yè)需要在每個(gè)流程中載明每一步涉及哪些人員、每個(gè)人員的職責是什么、流程每個(gè)節點(diǎn)的交付成果是什么、每個(gè)流程環(huán)節的要求時(shí)間是多少、決策的升級機制是什么、每個(gè)人員在該流程中如何接受考核、對人員的能力有哪些要求等等。

只有在精益工具和方法通過(guò)流程和機制轉換為企業(yè)內部制度并被相關(guān)人員所接受和掌握之后，這些要素的作用才能充分體現出來(lái)。精益要素存在類(lèi)似木桶理論的效應，也就是說(shuō)任何一個(gè)要素的短板都會(huì )對整體產(chǎn)生很大的負面影響。企業(yè)必須關(guān)注這些要素中問(wèn)題比較突出的部分，并不斷地進(jìn)行提高和改善，最終推動(dòng)生產(chǎn)管理水平的持續進(jìn)步。管理要素包括企業(yè)的管理文化、組織職責設計、績(jì)效評價(jià)指標、人員管理能力培養等軟性要素。

管理文化需要結合企業(yè)的精益生產(chǎn)原則以及精益要素中的具體管理機制設計，識別出企業(yè)所期望的行為，并將這些行為與當前企業(yè)文化中所存在的各種默認行為進(jìn)行比較，從而認定哪些行為需要被禁止、哪些行為需要受到鼓勵以及需要加強哪些行為。具體行為的改變需要企業(yè)管理層以身作則并深度參與。

企業(yè)管理層還應通過(guò)對日常細微行為進(jìn)行及時(shí)激勵來(lái)逐步實(shí)現向企業(yè)期望行為的轉換。這一過(guò)程通常較為漫長(cháng)并需要很大的耐心。許多企業(yè)往往由于在此過(guò)程中出現反復而選擇放棄，最終導致管理文化轉型的失敗。

組織和職責設計必須從支持一線(xiàn)工人高效率、高質(zhì)量地完成生產(chǎn)作業(yè)這一基本目的出發(fā)。因此，我們首先建議在組織設計上采用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責，然后是班組和產(chǎn)線(xiàn)，最后再是車(chē)間組織。其次，企業(yè)在生產(chǎn)組織設計中需要處理好各種支持輔助職能與生產(chǎn)核心職能之間的關(guān)系。所有職能都是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，要突出其服務(wù)意識。

切忌為了監督和監控某些職責而設定一些不增值的機構，或者形成監控職能的官僚主義，最終導致生產(chǎn)職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值的局面。第三，要防止出現管理幅度過(guò)大和層級過(guò)多的問(wèn)題。

績(jì)效指標設計首先需要與組織和職責設計相結合，通過(guò)績(jì)效指標來(lái)促進(jìn)組織和職責設計的充分落實(shí)。在這一過(guò)程中要避免將遠遠超越考核對象職責的指標納入考核之中。其次，考核指標要將結果和行為結合在一起，不僅要看到結果，還要看到達成結果的方式。這是因為結果在短期內存在一定的偶然性，只有通過(guò)正確的行為達成的正確結果才具備可復制性。

第三，考核指標的數量不宜過(guò)多。據BCG的經(jīng)驗顯示，當個(gè)人考核指標數量超過(guò)10個(gè)時(shí)，對考核對象的激勵作用就會(huì )明顯下降。一般而言，中層人員的考核指標數量最好能夠控制在7個(gè)以下。

一線(xiàn)工人流動(dòng)率較高以及中層人員短缺是中國制造業(yè)面臨的普遍問(wèn)題。在一線(xiàn)工人管理方面，企業(yè)首先需要處理好生產(chǎn)淡旺季所帶來(lái)的人員需求周期性變化問(wèn)題，通過(guò)人員規劃和招聘上崗來(lái)應對用人需求的彈性變化，從而在滿(mǎn)足生產(chǎn)需求和提高人員利用率之間取得良好的平衡。

其次，在人員流動(dòng)性較高的市場(chǎng)環(huán)境下，一味期望人員流失率降低也未必現實(shí)，關(guān)鍵在于穩定核心隊伍。培養和維護一支核心生產(chǎn)隊伍對于企業(yè)而言至關(guān)重要。這樣一支隊伍對確保穩定的生產(chǎn)質(zhì)量起到了關(guān)鍵作用。在生產(chǎn)隊伍中層人員管理方面，企業(yè)首先需要處理好人員的職業(yè)發(fā)展路徑設計及溝通。由于市場(chǎng)上中層人員短缺，人員的晉升速度較成熟市場(chǎng)水平要快很多，因此對中層人員在企業(yè)內部的發(fā)展預期進(jìn)行管理成為了提高中層人員穩定性的重要因素。

另外，企業(yè)需要根據中層人員的實(shí)際需求以及對他們的評估結果來(lái)建立具有針對性的培養方式。更為重要的是，企業(yè)需要將對中層人員的培養和發(fā)展納入其直接領(lǐng)導的考核之中，使上級對下級的培養實(shí)現制度化。企業(yè)需要通過(guò)管理要素的設計將前兩個(gè)維度中的生產(chǎn)原則和精益要素進(jìn)行內化，使各級管理人員有動(dòng)力有能力去落實(shí)精益原則和精益要素，最終使精益改善得以固化和持續，從文化和行為上實(shí)現生產(chǎn)管理的轉型。這是企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過(guò)程中最容易忽視的重要工作。

這項工作是將生產(chǎn)原則、精益要素以及企業(yè)的管理機制和人員能力進(jìn)行有機結合的關(guān)鍵所在。如果這項工作缺失或者做不到位，往往會(huì )導致企業(yè)精益生產(chǎn)推進(jìn)工作的失敗。