在給工廠(chǎng)診斷時(shí)，精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司首先關(guān)注的就是組織結構，總是能從中發(fā)現嚴重的運作障礙問(wèn)題。

工廠(chǎng)組織結構

錯誤一

缺少質(zhì)檢部門(mén)

大部分小工廠(chǎng)都沒(méi)有專(zhuān)人全職負責檢查產(chǎn)品質(zhì)量，問(wèn)題是，大部分時(shí)候根本沒(méi)有任何人檢查質(zhì)量。這是個(gè)嚴重的問(wèn)題，只有那些能配置全天候監管員的進(jìn)口商才能與這樣的工廠(chǎng)合作。

錯誤二

由生產(chǎn)經(jīng)理管理質(zhì)檢部門(mén)

生產(chǎn)部門(mén)關(guān)注的自然是盡快把產(chǎn)品送出工廠(chǎng)大門(mén)，同時(shí)控制成本。所以，當產(chǎn)品質(zhì)量不合格時(shí)，需要一個(gè)更有權威的人來(lái)喊停。如果這個(gè)人（質(zhì)檢經(jīng)理或他的下屬）匯報給生產(chǎn)經(jīng)理，明顯會(huì )缺少獨立性。

錯誤三

由生產(chǎn)經(jīng)理管理計劃部門(mén)

在大部分管理良好的工廠(chǎng)里，生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)績(jì)是基于每個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的效率來(lái)衡量的。效率比由計劃所需時(shí)間除以實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間得出。

如果計劃所需時(shí)間設置得太低，效率比就會(huì )被人為拉高，那么生產(chǎn)經(jīng)理就不必要求他的團隊提高效率了。由誰(shuí)來(lái)設定計劃時(shí)間呢？很顯然，應該是計劃團隊。（每個(gè)環(huán)節的“標準”時(shí)間，由生產(chǎn)部門(mén)或工業(yè)工程師團隊提供。）因此，生產(chǎn)經(jīng)理不應該匯報給生產(chǎn)經(jīng)理。

錯誤四

生產(chǎn)經(jīng)理沒(méi)有管理維護部門(mén)

我認為生產(chǎn)經(jīng)理應該管理維護部門(mén)，主要基于兩個(gè)理由：

1、生產(chǎn)部門(mén)應該對機器的保養負責。TPM（全面生產(chǎn)維護）的一個(gè)基本準則是，每個(gè)操作員都應該保養他使用的設備，不要將這個(gè)工作委派給另一個(gè)部門(mén)！

2、停工期會(huì )擾亂生產(chǎn)流程，這就意味著(zhù)效率會(huì )更低。與其指責另一個(gè)總是有各種借口的部門(mén)，不如由生產(chǎn)經(jīng)理自我監控、改善他掌控的整個(gè)流程。

錯誤五

沒(méi)有工業(yè)工程部門(mén)（IE）

我注意到，在中國，有很多雇傭了超過(guò)500名員工的企業(yè)卻沒(méi)有設置工業(yè)工程部門(mén)（簡(jiǎn)稱(chēng)IE）。但是，從長(cháng)期來(lái)看，一個(gè)好的IE部門(mén)能幫工廠(chǎng)省不少錢(qián)。

這樣的部門(mén)關(guān)注如何讓工作變得更簡(jiǎn)單、更安全，如何讓產(chǎn)品的品質(zhì)更高等。為了達到這樣的目的，它會(huì )負責設計工模和其他工具，改善設計圖紙和流程，重新配置設備等等。

錯誤六

人力資源經(jīng)理比核心管理層低2到3級

我沒(méi)有看到任何中國企業(yè)有戰略級的人力資源管理。一個(gè)好的人力資源經(jīng)理能提高員工的平均技能水平、降低流動(dòng)率、防止事故和員工自殺事件的發(fā)生、創(chuàng )建強有力的企業(yè)文化。這樣的職能應該至少與財務(wù)和日常管理同樣重要。

錯誤七

職務(wù)稱(chēng)謂不明確

在中國，夸大其詞的職務(wù)稱(chēng)謂非常普遍。這里有幾個(gè)會(huì )引發(fā)誤解的例子：

1、同一個(gè)組織結構表中有幾個(gè)“總經(jīng)理”；

2、“運作經(jīng)理”和“生產(chǎn)經(jīng)理”屬同一級別；

3、總經(jīng)理助理被稱(chēng)為“副總”。

什么是好的組織結構圖？

批評中國企業(yè)會(huì )讓文章更具可讀性，但另一個(gè)價(jià)值是提供有用性。下面是理想的組織結構圖。（圖中沒(méi)有空間呈現支持部門(mén)如人力資源、銷(xiāo)售等。）