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為何標準作業(yè)如此重要
來(lái)源/作者:網(wǎng)絡(luò )|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2017-12-28 瀏覽次數:

    標準作業(yè)幾乎人人都聽(tīng)過(guò),但真正了解標準作業(yè)涵義,并懂得如何從無(wú)到有建立標準作業(yè)的人少之又少,通過(guò)精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司向您全面、完整的介紹標準作業(yè),讓您重新認識標準作業(yè)更深層的涵義。

     

    標準作業(yè)

     

    標準作業(yè)

     

    提到“標準化”,你會(huì )聯(lián)想到什么?是企業(yè)為了符合國際標準組織(ISO)認證的必備文件?還是純粹就是把工作內事無(wú)巨細地拆解,然后制訂出一套明確界定或標準化的步驟及程序?

     

    “標準化”這個(gè)字詞,常給人官僚、照章行事的刻板印象,甚至帶點(diǎn)“不人性化”的意味,彷佛是管理者拿著(zhù)秒表,緊盯著(zhù)操作者按照規定的步驟地完成任務(wù)。這樣的想法,只是看到了標準化的表象,只把標準作業(yè)程序當成是一份控管文件、一項考核工具,是寫(xiě)完后就束之高閣的官樣文章,是把員工變成機器人的訓練手冊。

     

    豐田生產(chǎn)系統(ToyotaProduction System)專(zhuān)家認為:“建立標準化流程和程序,是創(chuàng )造穩定一致績(jì)效的最重要關(guān)鍵。”換言之,當工作是可重復的時(shí)候,標準作業(yè)程序就好比是已然經(jīng)過(guò)驗證的“最佳實(shí)務(wù)”可以確保獲致穩定、不出錯的成果。

     

    不過(guò),標準化的最重要的涵義并不僅止于此。大野耐一指出“沒(méi)有標準就沒(méi)有改善”,這也就是說(shuō):“標準化作業(yè)和其它作業(yè)標準是持續改善的基線(xiàn)。任何作業(yè)在尚未制訂標準之前,是不可能達到真正改善的。”通過(guò)將作業(yè)標準化的過(guò)程,讓工作流程達到穩定,才能夠知道究竟是改善了什么,又有哪些地方需要被改善。

     

    標準作業(yè)看似平凡無(wú)聊,卻有驚人功效

     

    管理學(xué)之父彼得•德魯克(PeterDrucker)在《有效的主管》一書(shū)中曾說(shuō):“效率,就是‘以正確的方式做事’;效能,就是‘做正確的事’。”標準作業(yè)就是將工作know-how歸納整合成書(shū)面化的制式規范,讓即使不熟悉作業(yè)方法的人,也能快速進(jìn)入狀況,“以正確的方式,做出正確的事”,在有限的時(shí)間與資源內,執行復雜的事務(wù)。

     

    承包數十家醫院以及多家科技廠(chǎng)商清潔服務(wù)的公司,一年靠著(zhù)“有效的打掃”創(chuàng )造20億營(yíng)收,其營(yíng)運總裁表示:“打掃誰(shuí)都會(huì )做,但要做得快又好,就必須有一套固定的方法。”

     

    所以標準作業(yè)在管理上的涵義之一,就是縮短(新進(jìn))人員的學(xué)習時(shí)間、只要按部就班行事,就能避免因為不熟練或疏忽,而發(fā)生“有做等于沒(méi)做”,甚至發(fā)生意外的情形。

     

    20世紀70年代,美國某起空難的發(fā)生,就是在進(jìn)入緊急降落程序時(shí),因為機長(cháng)沒(méi)有翻開(kāi)SOP手冊逐條進(jìn)行,只依照自己的記憶和經(jīng)驗做反應,結果在緊迫的時(shí)間壓力下,漏掉了一項檢查,導致整起意外。這件事使得美國聯(lián)邦航空總署在事后規定,飛機在緊急降落時(shí),駕駛員務(wù)必遵循操作手冊,逐項完成所有程序。

     

    毫無(wú)學(xué)問(wèn)的“照著(zhù)做”,卻可能造成生死一瞬間。對應在平常工作上,往往是一件事“做完”與“做好”的絕對分野,許多問(wèn)題與意外,就起因于“看似做完,但沒(méi)做好”所引發(fā)。

     

    標準作業(yè)幫助劃分職權,減少成本浪費

     

    對個(gè)人來(lái)說(shuō),標準作業(yè)是確保事情做對的不二法門(mén),對企業(yè)來(lái)說(shuō),標準作業(yè)除了強化員工的工作成效,還有另一個(gè)幫助:節省成本浪費。

     

    在企業(yè)運行過(guò)程中,我們往往發(fā)現業(yè)務(wù)范圍及責任歸屬不明,非常容易發(fā)生職務(wù)重疊的情況。企業(yè)應該設法讓金字塔頂端的人負責開(kāi)創(chuàng )性工作,下端的人只需負責執行,才能創(chuàng )造人力運用的效率。反過(guò)來(lái)說(shuō),如果一家公司從經(jīng)理、主管到新進(jìn)人員都在思考同一件事,或是某個(gè)重要案子沒(méi)人負責執行,不僅造成組織效率不彰,有時(shí)甚至會(huì )導致經(jīng)營(yíng)危機。我們在企業(yè)中,我們往往把員工一線(xiàn)員工分為三類(lèi):能夠按照標準作業(yè)進(jìn)行操作,保證質(zhì)量及效率的員工就是合格員工。能夠按照標準作業(yè)的要求教導新員工或者轉崗員工就是優(yōu)秀員工。能夠對標準作業(yè)提出改善辦法的就是卓越員工。

     

    標準作業(yè)在規范工作流程時(shí),就是指明了什么樣的工作該誰(shuí)來(lái)負責,也就是將人力的分配明確化,使職責的范圍得以不重疊。

     

    “不能做到業(yè)務(wù)流程的標準化,將成為企業(yè)的致命傷,”日本著(zhù)名管理大師強調,家樂(lè )?;蚩系禄?、麥當勞等國際企業(yè)之所以能快速進(jìn)入各國市場(chǎng),就是因為建立了標準作業(yè)流程,換句話(huà)說(shuō),一套完善的標準作業(yè),才能讓任何員工都能輕易上手,發(fā)揮工作效率。

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