一、首先說(shuō)說(shuō)我們有沒(méi)有理由不自信？

精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：公司近幾年對設備的不重視，以及國內大環(huán)境對維修領(lǐng)域的邊緣化，造成了科內同事、公司設備系統人員的心態(tài)萎縮，表現在：遇到問(wèn)題總感覺(jué)自己是被告，而不是主動(dòng)的職能管理者，喪失自信；認為維修領(lǐng)域沒(méi)有發(fā)展，而不愿意從事維修，人員連續大量分流等。公司推行TPM管理體系的心得交流。

TPM管理體系

其實(shí)，從如下幾個(gè)角度來(lái)講，我們沒(méi)有理由不自信：

1、我們是公司絕大部分固定資產(chǎn)（設備工裝、建筑設施）的管理部門(mén)，公司除了人（人事）、流動(dòng)資產(chǎn)（財務(wù)、規劃），就是固定資產(chǎn)（技術(shù)部設備設施），我們可發(fā)揮作用的空間很大。

2、設備技術(shù)程度和效率是公司生產(chǎn)能力的決定性要素，它關(guān)聯(lián)著(zhù)產(chǎn)量能力、質(zhì)量、工藝、安全等多個(gè)領(lǐng)域，從技術(shù)主導和設備過(guò)程管理角度，我們都是必要的要素。

3、維修下車(chē)間，表面上是削弱了設備科的職能，但車(chē)間越多，人員越分散，從系統的角度，為高效率的整合設備系統資源，就越顯設備體系集中管理、指導的重要。

所以，我們沒(méi)有理由不自信，問(wèn)題的關(guān)鍵不是公司是否重視，而是我們要思考做什么？怎樣去做？

二、關(guān)于設備設施科的定位

事實(shí)上，遠峰科長(cháng)的一句話(huà)，概括了設備設施科今后的走向，就是：指導、服務(wù)、協(xié)調、管理。

二工廠(chǎng)的建立，讓我們認識到公司當初維修下車(chē)間的決策是對的。隨著(zhù)公司三、四、五工廠(chǎng)，長(cháng)齒、二發(fā)、紅旗等外部工廠(chǎng)的逐步建立，面對越來(lái)越多的車(chē)間和設備，維修作業(yè)層想集中管理也幾乎不再可能。這種客觀(guān)形勢的逐步明朗，我們的業(yè)務(wù)方向也就明朗起來(lái)了。

概括起來(lái)，不外乎是：

1、設備設施資源管理。即設備工裝、能源、土建設施的有效管理，使資源發(fā)揮最大效益。

2、技術(shù)支撐。包括生準、改造、更新過(guò)程的技術(shù)引進(jìn)，技術(shù)標準規范的制定，公司維修人員育成以形成可持續造血的能力，以及重大設備技術(shù)問(wèn)題的解決。

這樣兩個(gè)核心支柱。

那么我們的定位就應該是：

立足全公司角度，規劃和制定技術(shù)、管理流程標準，面向所有使用設備設施資源的工廠(chǎng)、部門(mén)，進(jìn)行指導、服務(wù)、協(xié)調、管理，使設備設施資源持續發(fā)揮最大效率。

三、主營(yíng)業(yè)務(wù)

（一）現階段主營(yíng)業(yè)務(wù)

我們理解，設備設施科的主營(yíng)業(yè)務(wù)方向應該是：

1、設備工裝管理

包括流程、標準制定，資產(chǎn)管理（前中后期），計劃（含潤滑）管理，成本管理，備件管理。

車(chē)間作業(yè)指導，過(guò)程監督，問(wèn)題協(xié)調，效果評價(jià)。

TPM只是設備設施管理的一個(gè)手段和方法工具，我們要學(xué)會(huì )和善于運用這個(gè)工具。

2、土建設施（含外網(wǎng)）管理

前期規劃，項目實(shí)施，使用期管理，運行維護。

3、能源管理

標準制定、使用管理、資源協(xié)調、節能技術(shù)推廣

4、技術(shù)支撐

生準支持、疑難問(wèn)題解決、人員培訓與評價(jià)、新技術(shù)引進(jìn)。

（二）未來(lái)方向

按照我們對主營(yíng)業(yè)務(wù)的逐步識別、理解、細化，在提升自我能力的基礎上，把工作做起來(lái)后，我們將不再害怕沒(méi)有事情可做。

按照集中管理和工廠(chǎng)自主雙向做強的原則，對發(fā)展方向的理解：

1、提升我們制作流程、標準的能力，在轎車(chē)公司范圍內，所有設備設施的管理要有明確的流程和標準，并提升我們的貫徹能力。表現在公司所有單位認同我們在流程、標準上的權威性，并按照執行。

2、強化資源的集中管理和調度權利，有效調度資源，使資源發(fā)揮效率。資源管理不能象現在這樣主要做協(xié)調，協(xié)調之外，更要強化管理（指導、調度、平衡、檢查、評價(jià)、獎懲）。換句話(huà)說(shuō)，是替公司當好家。我們的關(guān)鍵是要拿出可操作的方法。

3、技術(shù)支撐業(yè)務(wù)要有大的改觀(guān)：

1）人力資源的補充。要有有能力和夠使用的人員。

2）要有非常明確的業(yè)務(wù)內容，不能象現在這樣，多數時(shí)候不知道自己可以做什么。

3）業(yè)務(wù)方向可以朝如下方向定位：

設備全生命周期技術(shù)標準、規范的制定。

生產(chǎn)準備設備技術(shù)支持過(guò)程。

疑難設備問(wèn)題的支持和解決。

重要改造、更新項目的組織實(shí)施。

新技術(shù)學(xué)習和維修人員集中培訓（含培訓基地）。

對設備管理規劃技術(shù)層面的參與和支持。

疑難、貴重備件的維修支持（原電子維修室，OPTION）。

是否可以有部分自主改造或實(shí)施新工程項目的能力（OPTION）。

4、過(guò)程要素逐步下放，實(shí)現在我們指導下的使用部門(mén)自主封閉。具體指：

1）維修與保全作業(yè)過(guò)程（已下放）。

2）維修人員管理（已下放）。

3）庫房人員、備品使用管理。

4）自主培訓，形成使用單位在作業(yè)層面的自主培訓能力，和一定的人員“造血”機能，減少對公司“輸血”的依賴(lài)。

5）計劃的編制、作業(yè)標準、作業(yè)過(guò)程和作業(yè)記錄。

6）機臺文件確定，包括點(diǎn)檢、保養、作業(yè)等標準規范的制定、審核、存檔。

7）資產(chǎn)原始使用記錄、設備檔案、資料管理等，可以按工廠(chǎng)下放到工廠(chǎng)綜合科。

5、和專(zhuān)業(yè)科的關(guān)系。

1）前期流程牽涉設備層面的，我們應該成為制定和推行標準的主導。設備、工裝、能源、設施標準必須向生產(chǎn)準備覆蓋，各專(zhuān)業(yè)科必須執行。

2）技術(shù)組介入重要項目生產(chǎn)準備，進(jìn)行技術(shù)把關(guān)和新技術(shù)引進(jìn)。

3）TPM層面，要實(shí)現對保全預防的有效推動(dòng)。

4）管理組有效組織專(zhuān)業(yè)科和工廠(chǎng)資產(chǎn)交接的銜接。

四、如何開(kāi)展工作

1、通過(guò)業(yè)務(wù)討論，識別每個(gè)人該做什么，各人找好自己的業(yè)務(wù)定位。

2、科領(lǐng)導和核心骨干層要能正確預測未來(lái)我們哪些職位可能萎縮，哪些職位應該新增，并爭取公司和綜合部的支持。

3、核心骨干（具有規劃、綜合業(yè)務(wù)能力的）人員太少，個(gè)別人員壓力太大，應有計劃地培養后備人員。

4、部分人員主觀(guān)能動(dòng)性不強，被動(dòng)工作，或者不愿意做一點(diǎn)點(diǎn)開(kāi)拓性的事，必將造成部門(mén)職能的逐步弱化。必須通過(guò)幫帶改觀(guān)。（和崗位偏低有關(guān)？是唯一的原因嗎？）

5、部分人員業(yè)務(wù)能力不強，工作效率低下，包括對基本辦公工具的使用不熟練，必須加強基礎技能的訓練。

6、對本科應該負責的職能外延認識不清晰，現有定崗人員職能覆蓋有較大缺漏。

通過(guò)推進(jìn)TPM活動(dòng)，兼職人員補充覆蓋了許多職能（見(jiàn)以前發(fā)的TPM組職能分工規劃），但卻招聘不到專(zhuān)職人員，或者崗位綜合部未必認可。應盡快補充崗位和確定專(zhuān)職人員，這是持續擴展和做實(shí)新業(yè)務(wù)的基礎。如公司不認可，在崗位名稱(chēng)上，可以回避TPM字樣，而從事相關(guān)推進(jìn)工作。

7、TPM盡管只是一種工具和方法，但要繼續從人員、物力上投入和做強，借助公司的重視和支持，它可能成為打開(kāi)部門(mén)設備管理未來(lái)通道的一把鑰匙。

8、進(jìn)行“自工程完結”和“服務(wù)”理念的教育，改善服務(wù)態(tài)度，指導、協(xié)調、服務(wù)支點(diǎn)一定程度向生產(chǎn)現場(chǎng)前移。

9、具體業(yè)務(wù)上，當務(wù)之急要做的幾件事：

1）需要盡快維護體系文件和流程，消除流程沖突，把預防保全方法標準化、制度化。

2）盡快主導建立設備采購準入標準，完善前期流程，充分發(fā)揮車(chē)間的作用，并做好保全準備。

3）設備設施科在維修人員育成評價(jià)方面要發(fā)揮不可替代的建設性作用，形成替公司造血的能力。包括：

盡快形成人員評價(jià)體系（但要可操作）。

維修培訓基地的建設。

有計劃有投入的組織維修人員新技術(shù)培訓、交流。

輔導車(chē)間做單點(diǎn)課，然后下放車(chē)間自主開(kāi)展。

對維修人員、上線(xiàn)電鉗工、操作人員操作設備資力認定的權威性。

維修專(zhuān)家人員的集中管理和使用（OPTION）。

4）隨著(zhù)維修費用逐步趨高，成本管理應拿出可實(shí)施的辦法，并逐步展開(kāi)?？梢詮娜缦路矫嬷?zhù)手：

提升維修人員的技能，以提高維修級別，減少一次性維修成本。

強化設備狀態(tài)管理，通過(guò)合理養護減少設備劣化，避免大故障和損害發(fā)生，是降低成本的主要方法。

減少外委。

規范生產(chǎn)準備準入標準，提升新設備質(zhì)量。

確定選型標準（可結合《準入標準》），壓縮備件品種。

一、二廠(chǎng)各車(chē)間資源共享。

第三方庫存。

倉儲結構的合理儲備。

貴重備件的維修和再利用。

以上數千言，是隨心隨筆之談，未必經(jīng)得住推敲，僅為科領(lǐng)導和同事參詳之用。