精益5S培訓公司概述：班組不僅承擔著(zhù)完成生產(chǎn)、服務(wù)任務(wù)的職能，而且是員工學(xué)習知識、交流情感、實(shí)現價(jià)值的重要場(chǎng)所。班組是企業(yè)的細胞，只有各個(gè)細胞健康和充滿(mǎn)活力，才能保證整個(gè)機體的健康和充滿(mǎn)活力。

班組建設要求

國內企業(yè)一貫重視班組建設和管理工作。國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )在2009年還發(fā)布了《關(guān)于加強中央企業(yè)班組建設的指導意見(jiàn)》（國資發(fā)群工[2009]52號），對班組建設在9個(gè)方面提出要求，對班組長(cháng)隊伍建設提出了4項意見(jiàn)。我們燃氣行業(yè)每年也開(kāi)展全國燃氣行業(yè)班組安全競賽活動(dòng)，各燃氣企業(yè)也把班組建設和管理工作放在重要的位置，利用各種管理方法和工具，打造各種類(lèi)型的先進(jìn)班組。

有關(guān)班組建設和管理的政策文件，在筆者看來(lái)，指導作用非常強，關(guān)鍵在于企業(yè)如何理解好和應用好。筆者認為當前的一些思路和做法還是偏向于“高大上”、“白富美”。在此，筆者結合自己的工作經(jīng)歷和觀(guān)察，談?wù)勱P(guān)于班組建設和管理的一些思考。

筆者曾有6年帶班組的經(jīng)歷和經(jīng)驗：

2005年5月至2007年10月，3個(gè)工程施工班組；

2007年11月至2011年4月，輸配管理部門(mén)9個(gè)班組（2個(gè)巡查班，2個(gè)應急隊，1個(gè)檢測隊，3個(gè)綜合班組（瓶組站、巡查、應急），1個(gè)搶修隊）。

自參加工作以來(lái)，除了6年帶班組以外，一直有機會(huì )近距離觀(guān)察和調研班組建設和管理工作。

在寫(xiě)班組建設和管理這個(gè)話(huà)題之前，筆者先談一下兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是部門(mén)內班組長(cháng)及以上管理人員的管理工作（即基層管理）問(wèn)題，二個(gè)是“班組制度”問(wèn)題。

先說(shuō)第一個(gè)，筆者歷來(lái)認為：管理就是支持和服務(wù)，基層管理尤其如此。

一直以來(lái)，在基層管理的實(shí)踐中，除了有效傳達和落實(shí)上級的指令以外，最主要的工作就是支持和服務(wù)下屬，主要有以下幾個(gè)方面：

1、幫助組織成員理解上級指令（戰略目標、戰術(shù)目標和緊急命令），這是非常關(guān)鍵的工作，一個(gè)組織的成員如果對組織的目標都不甚清楚，或者理解不一致，在實(shí)踐中一般就會(huì )出現“各奔東西”的局面。大到部門(mén)會(huì )議，小到“一對一”談心，都是幫助下屬理解上級指令的有效方式，還包括組織一些活動(dòng)，如就某個(gè)問(wèn)題進(jìn)行討論，組織中的成員不斷地思考、反思和磨合，大多數成員會(huì )呈現出趨向一致性，也就基本解決了“思想統一”問(wèn)題。必須明確是，我們不是統一價(jià)值觀(guān)，而是統一思想認識。

2、了解組織成員的狀況

作為基層管理者，應該把了解組織成員的狀況放在重要的位置，而“走動(dòng)管理”就是一個(gè)有效的方式。在組織成員執行的過(guò)程中，我們非常有必要了解他們的狀況，個(gè)人情緒、工作方法、工具組合、薄弱環(huán)節等等，如果我們被動(dòng)地等待反饋，將會(huì )失去一些糾偏或“精益求精”的機會(huì )，使得組織的目的不能很好的達成，甚至埋下隱患。自下而上的反饋一般存在以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）礙于傳統文化慣性或個(gè)人保護意識，或保持“政治正確”而不反饋；（2）反饋花費的時(shí)間成本太大，下級在反饋時(shí)（特別是不積極地信息）總是不自覺(jué)地選擇拖延的方式；（3）反饋失真，一般表現在程度上，實(shí)際的情況可能比接收的反饋情況要更加復雜或嚴重。所以，管理者應該最大限度地調研和掌握“現場(chǎng)的信息”，并在此基礎上進(jìn)行相應的決策。管理者表現出的無(wú)能往往不是自身能力問(wèn)題，而是對信息的掌握不主動(dòng)和不足。比如，我們在推行一些管理工具時(shí)，要隨時(shí)注意這些工具是否給當前的日常工作帶來(lái)明顯的負效應，比如牽扯員工的大量精力（不僅僅是時(shí)間，還包括注意力），以致于影響了日常工作的進(jìn)展或質(zhì)量。

3、以人為本

我認為，以人為本的出發(fā)點(diǎn)不僅僅是換位思考，而是有關(guān)人性普遍的考慮，這往往是定性問(wèn)題，也是一個(gè)常識問(wèn)題；至于一些管理工具則大多數是從定量出發(fā)的?，F在有一個(gè)傾向就是技術(shù)（或工具）迷信，認為找到一個(gè)好的技術(shù)路徑或方法工具就可以從根本上解決某個(gè)問(wèn)題，至少在管理上我們應該有足夠清楚的認識和合理的判斷。就好比，西醫在短時(shí)間內解除癥狀，而中醫則在長(cháng)時(shí)間內進(jìn)行調整。組織成員是情況各異的，包括一個(gè)在在不同條件下的表現都是很不一樣的，我們無(wú)從量化，那么就需要我們去貼近、觀(guān)察和判斷。以人為本有兩層含義：（1）普遍意義則是激發(fā)和利用人性中的優(yōu)點(diǎn)，控制或避免弱點(diǎn)的干擾；（2）個(gè)體意義則是激發(fā)和利用不同的優(yōu)點(diǎn)，強化組織的能力。再好的技術(shù)和工具都必須配以柔性的管理才能發(fā)揮作用。就好比一把寶劍或寶刀，使用之人沒(méi)有深厚的內力和武功修為，就和普通的刀劍沒(méi)有區別了。

再說(shuō)第二個(gè)，筆者認為班組是沒(méi)有制度的。

筆者認為班組不是企業(yè)的一級管理組織機構，只是一個(gè)重要的執行機構。實(shí)踐中，班組建設和管理一般都會(huì )搞標準化，其中一個(gè)項目就是制度標準化。筆者認為有所不妥。

筆者認為，制度應該是企業(yè)制定和頒布的，包括部門(mén)一級制定一些更為細化的要求，也僅能作為部門(mén)內部的規定、辦法、解釋等概念來(lái)理解。作為班組就是執行上級的規定和要求，好比連隊和班排，所有的戰斗策略都是基于戰術(shù)上的，按照現有的軍規即完成上級的作戰指令。班組是可以制定一些內部的管理辦法，筆者認為也建議作為公約來(lái)對待。

如果班組要制定一些所謂的制度，那說(shuō)明企業(yè)的制度不健全。關(guān)于班組提出一些更好的工作方法，或更嚴的工作要求，可以作為一個(gè)較長(cháng)時(shí)間的活動(dòng)，或者作為勞動(dòng)競賽來(lái)提出。如果要長(cháng)期執行，應該向部門(mén)建議，由公司研究后以制度形式予以固化，使其具有合法的依據。比如班組作業(yè)記錄所用的表格，均應是公司制定和頒發(fā)的制度的附件。

再舉個(gè)例子，公司應急預案一般分為綜合預案、專(zhuān)項預案和現場(chǎng)處置方案，很多人對應理解為公司預案、部門(mén)預案和班組預案，筆者認為這是一種誤解。這三個(gè)層次的預案是一個(gè)體系，都應該是公司組織制定。實(shí)踐中，專(zhuān)項預案制定一般由負責該項業(yè)務(wù)的部門(mén)為主，現場(chǎng)處置方案一般由負責該項業(yè)務(wù)的班組為主，這往往造成了我們的誤解之源。按程序來(lái)說(shuō)，應該由公司組織相關(guān)人員編制，再經(jīng)研討、修改和完善后，報公司批準后實(shí)施。只不過(guò)負責該項業(yè)務(wù)的部門(mén)或班組承擔了主要的編制工作，但預案的管理責任不在部門(mén)或班組，當然，如果公司委托或指定由部門(mén)或班組承擔管理責任，可以算作“完成上級交辦的其它工作”。