如何做好一個(gè)班組長(cháng)，班組長(cháng)如何管理班組？或許答案有很多，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，有無(wú)數個(gè)“應該”在爭相回應，有無(wú)數種經(jīng)驗之談在試圖詮釋。新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司跟大家分享管理大師肯布蘭佳歸納的關(guān)于班組長(cháng)管理的秘訣。

班組長(cháng)管理

一、see the future 看到未來(lái)呼叫中心

“看到未來(lái)”是一個(gè)縮寫(xiě)的短語(yǔ)，指代“作為領(lǐng)導者，應該看到所領(lǐng)導班組的未來(lái)愿景”，它隱含著(zhù)兩個(gè)方面。

其一，“未來(lái)愿景”就是班組的共同目標。如果大家只是在一起，各為自己的績(jì)效目標而工作，成果由個(gè)體績(jì)效標準來(lái)評估獎懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個(gè)班組，充其量是共享同個(gè)組別編號的團體。所以，班組長(cháng)領(lǐng)導一群人，就是要用共同目標把他們凝成一團，讓這個(gè)目標與他們的切身利益直接掛鉤，激勵他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進(jìn)。我們可以討論設置一套組內大家都認可的制度規則，在鼓勵個(gè)體多勞多得的基礎上再評價(jià)班組共同目標的實(shí)現程度，做好了一起獲獎，做得不好一起受罰。

其二，“看到”，不僅僅是班組長(cháng)自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執行把它變?yōu)楝F實(shí)。而且如果這個(gè)目標不是你所真心渴望、誠心相信的，那也不叫“看到”，因為它無(wú)法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認為須在持續的強烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中談到，為何在手機時(shí)代來(lái)臨前，他竟已清晰看到了手機將會(huì )如何普及，甚至還能看到將來(lái)通訊費的收費價(jià)格等？那是因為通過(guò)在京瓷公司從事的半導體零部件等業(yè)務(wù)，他對半導體技術(shù)革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。

二、engage and develop others 讓他人全情參與，培養他們

基于經(jīng)驗，個(gè)人認為，參與包括三個(gè)層次，一則是先前所說(shuō)，與切身利益掛鉤，由人與生俱來(lái)的趨利性驅動(dòng)；二則是感情所維系，或起于一時(shí)興起，也可能是義氣擔當；三則是出于理性認知，完全由理智選擇驅動(dòng)。

舉例來(lái)說(shuō)，座席代表奮力工作，可能并非專(zhuān)為給班組增光，全是沖著(zhù)當月的績(jì)效獎金，只不過(guò)同時(shí)給班組成績(jì)帶來(lái)正的外部效應。但一個(gè)班組內，總有技能薄弱、經(jīng)驗欠缺的人，心有余力不足，嚴重影響班組的平均成績(jì)，單靠利益激勵卻解決不了他們的問(wèn)題。這時(shí)候，若平時(shí)內部彼此交情不錯，一些標兵員工就會(huì )主動(dòng)付出幫輔他們，使整個(gè)小組互相提攜前進(jìn)。而出于感情驅動(dòng)而產(chǎn)生的行為，往往不具有明確的計劃性與規律的周期性，理性認知則能更深刻地理解班組精神的意義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長(cháng)遠利益。在理性認知的驅動(dòng)下，可能有些成員會(huì )提前安排好時(shí)間，快速推進(jìn)自己的本職工作后，專(zhuān)門(mén)預留出一些時(shí)間幫助班組長(cháng)為后進(jìn)同事作培訓輔導，系統地提高他們的業(yè)務(wù)能力，逐步扭轉成為良性循環(huán)。

因此，“全情參與”需要誘之以利，動(dòng)之以情，曉之以理，同時(shí)給予他們技能上的培養，以使之全身心參與到班組管理中來(lái)。畢竟，班組是大家的班組，不是班組長(cháng)一個(gè)人的班組。

三、reinvent continuously 持續不斷地更新

不斷更新，恰也是《高效能人士的七個(gè)習慣》中第七個(gè)習慣，它要求領(lǐng)導者不斷學(xué)習提升個(gè)人的修為，同時(shí)能對工作中各種系統和過(guò)程進(jìn)行小改良、微創(chuàng )新。

可能有的班組長(cháng)會(huì )說(shuō)：“工作本就不大規律，上班如同救火打仗，事務(wù)繁雜，下班常常還得拉著(zhù)組員聚會(huì )談心，哪還有精力去讀書(shū)上課？”雖然從書(shū)本上汲取知識是一個(gè)很好的途徑，但學(xué)習卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀(guān)察、實(shí)踐嘗試、參加培訓……何處沒(méi)有可學(xué)習的地方？自我更新，除了受個(gè)體的自覺(jué)主動(dòng)性所驅動(dòng)，組織也應該有意識地助力引導，可以在制度上把“個(gè)人成長(cháng)”納入考核體系，高調獎勵那些實(shí)用有益的發(fā)現與建議，也可以在活動(dòng)上開(kāi)展讀書(shū)沙龍、辯論比賽，給予相應平臺讓班組長(cháng)換位嘗試當任講師。學(xué)習不是一項任務(wù)，而是伴隨著(zhù)成長(cháng)的一個(gè)過(guò)程。

四、value results and relationships 重視結果和人際關(guān)系

班組建設的成果，實(shí)質(zhì)體現在組員個(gè)體績(jì)效和組員間的相互關(guān)系上。而不少研究都認為，人際環(huán)境的滿(mǎn)意度在很大程度上會(huì )影響員工的績(jì)效成績(jì)。因此，有效的領(lǐng)導需要同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。

以終為始，以結果為導向，相信對于奮斗的班組長(cháng)來(lái)說(shuō)，早已成為了工作習慣的一部分。每天，我們需要把話(huà)務(wù)量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話(huà)時(shí)長(cháng)等各類(lèi)KPI數據制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設定的績(jì)效目標去做比對，而且橫向上還要放在小組里、中隊里、部門(mén)里去做排名，用“根本分析法”對非合理差距和特異性波動(dòng)層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵等后續跟進(jìn)手段，實(shí)現對結果的嚴密跟蹤掌控。

但如果只抓業(yè)績(jì)及其漏洞，公事公論，良好的績(jì)效水準將無(wú)法進(jìn)行長(cháng)時(shí)間維持。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線(xiàn)管理人員的潛力》便提到：“在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現了驅動(dòng)績(jì)效的3個(gè)因素：工作氛圍，班組協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿(mǎn)意度。領(lǐng)導力，尤其是監督指導的質(zhì)量以及主管與其班組之間的關(guān)系的性質(zhì)，對于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現至關(guān)重要。”安排出時(shí)間和班組成員相處，默默聆聽(tīng)傾訴，進(jìn)行非正式溝通，關(guān)心并表?yè)P他人，甚至只是海闊天空地閑聊八卦，雖不能立竿見(jiàn)影看到效果，其實(shí)都會(huì )在改善組員的關(guān)系上起作用。

五、embody the values 扎根于價(jià)值觀(guān)

在項目人力資源管理中，也談到建設班組，其中一個(gè)有效工具便是“制定基本規則”。對基本規則進(jìn)行討論，有利于班組成員互相了解對方的重要價(jià)值觀(guān)；而規則一旦建立，全體班組成員都必須遵守。這種班組價(jià)值觀(guān)，最終會(huì )在踐行中慢慢沉淀為班組文化。

有的班組長(cháng)，嘴上告誡員工應該積極樂(lè )觀(guān)笑對客戶(hù)，時(shí)時(shí)保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩時(shí)有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長(cháng)，希望組員有較強的抗壓能力，能頂著(zhù)業(yè)績(jì)的重壓迎難而上，可一旦班組成績(jì)稍有退步，二話(huà)不說(shuō)揮舞大棒把壓力統統轉嫁給班組成員……可預見(jiàn)，結果往往事與愿違。

所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎上，以身作則堅持不懈地用行動(dòng)來(lái)彰顯所倡導的價(jià)值觀(guān)。如果僅僅是渴慕、盡力猶達不到的，偏要援以標榜為價(jià)值觀(guān)，這會(huì )是危險的。我也不反對適當的擺事實(shí)講道理式的說(shuō)教，立場(chǎng)鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽(tīng)你所說(shuō)的，更重要的是看你所做的。

以上五點(diǎn)的首字母拼接起來(lái)，恰是“服務(wù)”的英文“serve”。了解了“領(lǐng)導”與“服務(wù)”之間的密切關(guān)系，有助于班組管理者在成長(cháng)中實(shí)現角色的平順轉型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)。