精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司認為企業(yè)成本管理的好壞關(guān)系著(zhù)企業(yè)的利潤及以后發(fā)展的規模等，精益成本管理得好，每節約的一分錢(qián)就可以用到刀刃上，企業(yè)才能健康穩定發(fā)展，才能在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

成本管理

那么企業(yè)可以從那方面考慮節約成本？

一、 標桿管理

企業(yè)管理者應樹(shù)立一切皆可對標的理念，具體到成本節約方面，公司對標的途徑是多種多樣的。

內部對標?？稍谄髽I(yè)內部尋找標桿，尋找企業(yè)成本管理績(jì)效最優(yōu)的基層、班組、或個(gè)人為代表，對其成本管理現狀進(jìn)行剖析，總結其先進(jìn)經(jīng)驗和做法，通過(guò)“以點(diǎn)帶面”的形式全面推廣，從而帶動(dòng)公司整體成本管理績(jì)效的提升。

外部對標。也可以在企業(yè)外部同行業(yè)、跨行業(yè)選擇標桿。通過(guò)分析國內、國際同行業(yè)競爭對手的成本水平，總結標桿企業(yè)在成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗，或者分析為達到競爭對手相同的成本水平，需要哪些管理舉措，通過(guò)“魚(yú)骨圖”的形式進(jìn)行詳細說(shuō)明并落實(shí)，以實(shí)現成本有效節約的目的。

二、價(jià)值鏈管理

成本節約應滲透企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的各個(gè)環(huán)節，深入到企業(yè)的規劃、設計、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節，全面、細致地分析和控制各部門(mén)內部及部門(mén)之間相互聯(lián)系的成本。

例如，美的公司就是通過(guò)發(fā)展戰略采購供應商合作伙伴，合理控制庫存來(lái)提高利潤空間的。對于美的來(lái)說(shuō)，其較為穩定的供應商共有300多家，其零配件加起來(lái)一共有3萬(wàn)多種。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠(chǎng)商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠(chǎng)商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節省超過(guò)2000萬(wàn)元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，保證了在激烈的市場(chǎng)競爭下維持了相當的利潤。

因此，成本節約的范圍不局限于企業(yè)內部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理，與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的上游（供應商）與下游（客戶(hù)）建立戰略合作關(guān)系，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

三、精細化管理

精細化成本管理是指企業(yè)為適應集約化和購買(mǎi)化的生產(chǎn)方式，建立目標細分、標準細分、任務(wù)細分、流程細分的成本管理體制，實(shí)行精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學(xué)管理模式。就是企業(yè)要改變粗放的經(jīng)營(yíng)方式，逐步實(shí)現向精細化管理方向的邁進(jìn)。精細化是一種意識，是一種理念，是一種認真的態(tài)度，是一種精益求精的文化。

實(shí)施精細化的成本管理，也就要涉及企業(yè)的方方面面，需要財務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)進(jìn)行合作，把產(chǎn)品設計、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )同收入和成本控制有機結合起來(lái)，實(shí)現全程參與。在企業(yè)每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節都實(shí)行有效跟蹤與監控，做到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)展到哪里，成本節約的觸角就延伸到哪里。

四、流程管理

通過(guò)流程的優(yōu)化和再造，使企業(yè)橫向、縱向管理的職責更加明確，使崗位的關(guān)鍵工作流程更加清晰、明確、簡(jiǎn)潔、合理，消除不增值部分，防范風(fēng)險，提高效率，避免成本浪費。

例如，企業(yè)采購成本的降低，可以通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)幫助實(shí)現。通過(guò)招投標方式引入競爭，充分發(fā)揮公開(kāi)招標中供應商之間的博弈機制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過(guò)電子化采購方式降低采購處理費用；通過(guò)科學(xué)的經(jīng)濟批量計算合理安排采購頻率和批量降低采購費用和倉儲成本；以及對供應商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行有選擇的購買(mǎi)。

以科學(xué)的流程管理為平臺，通過(guò)制定嚴格細致、切實(shí)可行的工作規范和督察機制，細化崗位責任和健全內部管理流程，合理節約成本。

五、標準管理

一流的企業(yè)做標準，通過(guò)完善標準，可以避免成本浪費，最終使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續運行。

例如：德國人煮雞蛋，用一個(gè)專(zhuān)門(mén)的容器，長(cháng)寬高四厘米，正好裝一個(gè)大一點(diǎn)的雞蛋，下面有一塊托盤(pán)，然后加50毫升水，一分鐘后水開(kāi)了，然后再燒三分鐘，關(guān)火。利用余熱再煮三分鐘，接下來(lái)用涼水泡三分鐘，使這個(gè)蛋很好打開(kāi)。這樣的操作流程其實(shí)簡(jiǎn)單明了，但卻使煮出的雞蛋達到營(yíng)養價(jià)值的最好狀態(tài)。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點(diǎn)別的，等他回來(lái)，看一看，再自我感覺(jué)一下，認為好了，就拿出來(lái)了，沒(méi)有什么標準參考。這樣煮雞蛋的結果對比是，德國人與中國人相比，他們節約了4/5 的水、2/3 的熱，同時(shí)還讓雞蛋達到了最佳的營(yíng)養狀態(tài)，這就是有無(wú)標準管理的差別。如果企業(yè)缺乏標準管理，可能導致企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的不穩定，運行效率的低下，運營(yíng)成本的虛增。

六、企業(yè)文化管理

企業(yè)應營(yíng)造成本節約的文化氛圍，注重企業(yè)文化潛移默化的滲透效果。成本節約應上升到文化建設、機制建設的高度，樹(shù)立牢固的成本節約意識。

著(zhù)名的船商、銀行家出身的斯圖亞特對于控制成本和費用開(kāi)支特別重視。他一直堅持不讓他的船長(cháng)耗費公司一分錢(qián)，他也不允許管理技術(shù)方面工作的負責人直接向船塢支付修理費用，原因是“他們沒(méi)有錢(qián)財意識”。因此，水手們稱(chēng)他是一個(gè)“十分討厭、吝嗇的人”。直到他建立了龐大的商業(yè)王國，他的這種節約的習慣仍保留著(zhù)。

一位在身邊服務(wù)多年的高級職員曾經(jīng)回憶說(shuō)：“在我為他服務(wù)的日子里，他交給我的辦事指示都用手寫(xiě)的條子傳達。他用來(lái)寫(xiě)這些條子的白紙，都是紙質(zhì)粗劣的信紙，而且寫(xiě)一張一行的窄條子，他會(huì )把寫(xiě)好字的紙撕成一張張條子送出去，這樣的話(huà)，一張信紙大小的白紙也可以寫(xiě)三四條‘最高指示’。”一張只用了五分之一的白紙，不應把其余部分浪費，這就是他“能省則省”的原則。