精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司認為精益生產(chǎn)充分認識到員工對企業(yè)的熱愛(ài)以及對本崗位工作的全身心投入不是教育出來(lái)的，而是激勵出來(lái)的 。

精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)方式是英文中Lean Production的中文譯稱(chēng)。過(guò)去也有人譯為“瘦型生產(chǎn)方式”或“多快好省的生產(chǎn)方式”。有時(shí)還有人稱(chēng)之為JIT生產(chǎn)方式或豐田生產(chǎn)方法。實(shí)際上，在日本國內并沒(méi)有精益生產(chǎn)方式的稱(chēng)謂，他們習慣稱(chēng)之為豐田工作法（TPS）。精益生產(chǎn)方式，作為對日本豐田工作法的一種理論總結性的稱(chēng)謂，是誕生于美國麻省理工學(xué)院，并因其出版的《改變世界的機器》一書(shū)而風(fēng)靡世界。

精益生產(chǎn)認為，企業(yè)中的一切資源必需隨時(shí)處在運行狀態(tài)，并在運行中不斷地增值。為此，它特別重視管理的動(dòng)態(tài)性，并盡一切可能（例如：拉動(dòng)管理、準時(shí)化生產(chǎn)等手段）消除企業(yè)資源的靜置狀態(tài)。精益生產(chǎn)認為，企業(yè)的資金只有處在流動(dòng)中才能增值，為此，竭力壓縮各種各樣的資金占用。企業(yè)的設備也只有處在工作狀態(tài)才能產(chǎn)生增值。為此，利用嚴格的零故障的管理和預檢修、預運行等手段，使設備百分之百地工作。

精益生產(chǎn)各部門(mén)的職能工作只有達到滿(mǎn)負荷才是精益式的管理。于是就努力消除職能部門(mén)和職能人員在實(shí)際工作中的“運行空白”狀態(tài)（即沒(méi)事干的現象）。精益生產(chǎn)認為工人的一切操作動(dòng)作均應是產(chǎn)生制造價(jià)值的有效動(dòng)作，于是就利用“動(dòng)作分析”理論和模特排時(shí)法等手段使工人的操作行為努力達到有效、規范（時(shí)間分析、動(dòng)作分析的理論產(chǎn)生在美國，是一個(gè)名叫泰勒的人發(fā)明的。然而真正通過(guò)動(dòng)作分析壓縮了企業(yè)的非符合性成本的成功實(shí)踐卻是在日本公司里完成的）。

人力資源是企業(yè)中的重要資源之一。精益生產(chǎn)尤其重視對企業(yè)中人力資源的開(kāi)發(fā)。在傳統的大量生產(chǎn)方式中，一是集約化和群體式的生產(chǎn)方法使工人變成了機器的附庸，其勞動(dòng)成果不再具有單件生產(chǎn)時(shí)的人格化的內涵，人們其余的素質(zhì)都被壓抑了下去。二是企業(yè)把工人簡(jiǎn)單地看成勞動(dòng)力，不注重發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性。員工（包括白領(lǐng)層）僅僅成了他所從事的工作的一種標志，人的個(gè)性在這里被壓制乃至消亡。為此，員工只是出賣(mài)一定的勞動(dòng)力來(lái)?yè)Q回規定的報酬。他不關(guān)心企業(yè)的興衰，他得不到人的素質(zhì)的全面發(fā)展，他也不真正從心里自覺(jué)熱愛(ài)本職工作。這種人的斷片化產(chǎn)生了一代感覺(jué)遲鈍的人。

精益生產(chǎn)方式充分注意并認真研究了這個(gè)問(wèn)題。它認為，把員工當成簡(jiǎn)單的勞動(dòng)力，不但無(wú)益于員工也無(wú)益于企業(yè)。人與機器最本質(zhì)的區別在于人有思維能力、有創(chuàng )造能力、有不斷的自我發(fā)展能力。把員工這種寶貴的能力壓抑下去，把活的人當成死的機器來(lái)用，實(shí)際上是最大的浪費，使企業(yè)蒙受了巨大的損失。為此，精益生產(chǎn)把員工看成是重要的固定成本，是可以不斷進(jìn)行再開(kāi)發(fā)的人力資源。它在企業(yè)的資源配置中占有重要的地位。為此，精益生產(chǎn)企業(yè)對員工不采取隨便除名的辦法。企業(yè)重視對員工的不斷培訓，鼓勵員工在完成本職工作外，不斷增添新的技能，使之成為多技能工，不斷開(kāi)發(fā)出員工新的附加值（多技工加上U型或環(huán)形工作線(xiàn)，就成了日本企業(yè)對工時(shí)控制日益科學(xué)性的重要手段）。

精益生產(chǎn)充分認識到員工對企業(yè)的熱愛(ài)，對本崗位工作的全身心的投入不是教育出來(lái)的，而是激勵出來(lái)的。能激勵員工熱愛(ài)本崗位工作最有效的辦法是讓他的勞動(dòng)實(shí)現人格化，讓他在崗位的工作中最大程度地體現出個(gè)人價(jià)值的取向。然而，盡管大量生產(chǎn)存在種種缺陷，但其批量生產(chǎn)的規模濟效益卻是不可忽視的。企業(yè)不可能為了實(shí)現員工的人格化勞動(dòng)而倒退到單件生產(chǎn)時(shí)代。精益生產(chǎn)是利用課題組、多技能等形式，創(chuàng )造性地解決了這個(gè)難題。

課題組又稱(chēng)小組（Team），即是人們通常稱(chēng)之為“團隊”的組織形式。它實(shí)際上是項目管理的普及應用。大項目的主持人稱(chēng)為“主查”。它的內容大到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設計，小到日常生產(chǎn)中的小改小革。員工們可以隨時(shí)把身邊存在的影響精益管理的問(wèn)題，通過(guò)一定的立項手續，組織課題小組來(lái)攻關(guān)。一但課題成果得到運用并產(chǎn)生效果，公司將以相當的政策傾斜來(lái)獎勵，并予以很高的榮譽(yù)。這種獎勵的力度甚至可以彌補職務(wù)差別帶來(lái)的工資等級差價(jià)。日本豐田公司每年用于這方面的獎勵高達上億日元，最高時(shí)在4億日元以上。就這樣，員工們雖然在產(chǎn)品的制造中仍不能實(shí)現人格化勞動(dòng)，但在解決產(chǎn)品制造過(guò)程中存在的問(wèn)題時(shí)，卻以課題的形式一定程度上實(shí)現了勞動(dòng)的人格化，這種特殊的激勵機制有以下的運行優(yōu)勢：

――員工越來(lái)越愿意主動(dòng)發(fā)現并解決生產(chǎn)運行中存在的問(wèn)題，形成一種人人參加管理、優(yōu)化管理的良性循環(huán)（這才是真正意義上的合理化建議。中國大多數企業(yè)中的合理化建議活動(dòng)都流于形式了）。

――員工們的聰明才智無(wú)保留地貢獻給了企業(yè)，并在貢獻中實(shí)現了個(gè)人的價(jià)值活動(dòng)，增強了企業(yè)凝聚力。

――打破了職務(wù)升遷是個(gè)人發(fā)展的唯一途徑的勞動(dòng)管理模式，工資不再單一地激勵人們追求職務(wù)升遷，而是更多地投入到課題改進(jìn)中。

――員工在綜合性的課題攻關(guān)中學(xué)習到許多橫向知識，鍛煉了才干，增強了實(shí)際工作能力（這也就是當今社會(huì )需要的復合型素質(zhì)）。

應該說(shuō)，精益生產(chǎn)方式由于是一種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的思想體系和運行體系，實(shí)際上很難用簡(jiǎn)單的幾句話(huà)將其全部?jì)群爬ê捅磉_完整。所謂精益生產(chǎn)方式是以日本豐田工作法為代表的一種比較完整、有效地適應市場(chǎng)多元化需要的生產(chǎn)方式。它科學(xué)地研究企業(yè)中投入和產(chǎn)出的關(guān)系，有效配置和合理使企業(yè)資源，努力消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費行為，運用多種現代化管理方法和手段，力爭以最少的投入來(lái)獲得最大的產(chǎn)出和最好的效益。在思維方式上，它提倡逆向思維和風(fēng)險思維，改變傳統的思維角度，進(jìn)而不斷發(fā)現原來(lái)不認為是問(wèn)題的問(wèn)題(如把傳統的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的終點(diǎn)――銷(xiāo)售，當成企業(yè)運行的起點(diǎn)。又如把傳統的推動(dòng)式生產(chǎn)改成拉動(dòng)式生產(chǎn)等)。在管理上，它注重開(kāi)發(fā)企業(yè)員工的人的附加值，推動(dòng)以人為本的管理思想。它改變了傳統中把工人簡(jiǎn)單看成勞動(dòng)力的陳舊觀(guān)念，認為員工是企業(yè)中重要的固定成本，并努力通過(guò)培訓使其不斷增值。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中實(shí)現兩大支柱（準時(shí)化、自動(dòng)化）一個(gè)體系（靈活的生產(chǎn)體系），進(jìn)而實(shí)現生產(chǎn)運行與市場(chǎng)需求同步的目標，用多品種小批量的混合流水生產(chǎn)方式，最大限度地滿(mǎn)足了用戶(hù)和市場(chǎng)的需求。