在21世紀，為企業(yè)的每一個(gè)參與者定義和交付價(jià)值成為企業(yè)的核心競爭力之一，實(shí)現這種競爭必須具備整個(gè)企業(yè)的精益能力。

精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司認為根據市場(chǎng)預測創(chuàng )造產(chǎn)品、業(yè)務(wù)運作由銷(xiāo)售預測來(lái)推動(dòng)、保持大量（他們認為市場(chǎng)需要的）庫存的做法已經(jīng)過(guò)時(shí)。顧客的個(gè)性化需求年代已經(jīng)來(lái)臨：消費喜好的變化越發(fā)迅速，預測越發(fā)困難。在顧客眼里，企業(yè)就是“黑匣子”—他們才不關(guān)心你在交付產(chǎn)品的過(guò)程中做了哪些繁瑣的工作，產(chǎn)品經(jīng)過(guò)了多少道工序的檢測，是由一百件還是一萬(wàn)件的零部件組成以及到底經(jīng)過(guò)了多少公里的運輸，所有這些付出匯總到顧客手中時(shí)，判斷標準只有一個(gè)：這件產(chǎn)品對我來(lái)說(shuō)是否具有價(jià)值，有則購買(mǎi)，否則就離開(kāi)。因此，生產(chǎn)只能夠被真正的顧客需求所拉動(dòng)，而不是你希望銷(xiāo)售的東西來(lái)推動(dòng)。這就是精益生產(chǎn)與傳統方式的主要區別。

精益生產(chǎn)十二條原則

精益企業(yè)研究院（LeanEnterpriseInstitute,LEI）將“精益生產(chǎn)”定義為“組織和管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、作業(yè)、供應商和客戶(hù)關(guān)系的業(yè)務(wù)系統，與過(guò)去的大批量生產(chǎn)系統相比，精益生產(chǎn)消耗較少的人力、空間、設備、資金和時(shí)間制造最少缺陷的產(chǎn)品以準確地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要”。換句話(huà)說(shuō)，精益生產(chǎn)是一種識別和消除浪費（非增值活動(dòng)）的系統方法。它通過(guò)基于客戶(hù)需要的拉動(dòng)（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持續改善來(lái)實(shí)現；與傳統方式相比，它更關(guān)注速度、過(guò)程的有效性和顧客的真正需求。其核心在于“以客戶(hù)的觀(guān)點(diǎn)定義價(jià)值”，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須滿(mǎn)足客戶(hù)在時(shí)間、價(jià)格和品質(zhì)上的需要。精益思想有五項基本原則：準確確定特定產(chǎn)品的價(jià)值；識別每一種產(chǎn)品的價(jià)值流；使價(jià)值的流動(dòng)連續不斷；由顧客拉動(dòng)生產(chǎn)商創(chuàng )造價(jià)值；追求完美。這些原則的運用可以幫助我們有效識別哪些是增值活動(dòng)，哪些是非增值活動(dòng)，從而優(yōu)化企業(yè)的運作流程，持續提高企業(yè)績(jì)效。

近年來(lái)，美國的精益航空發(fā)展計劃（LeanEnterpriseInstitute,LEI）對精益又做了進(jìn)一步的引申和發(fā)展，將其定義為“以創(chuàng )造價(jià)值為目標消除浪費的過(guò)程”——不僅是要消除營(yíng)運流程中的浪費，更要為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。LAI進(jìn)一步指出：“在21世紀，為企業(yè)的每一個(gè)參與者定義和交付價(jià)值成為企業(yè)的核心競爭力之一，實(shí)現這種競爭必須具備整個(gè)企業(yè)的精益能力。”精益思想從以前偏重于關(guān)注客戶(hù)的價(jià)值發(fā)展到關(guān)注所有企業(yè)利益相關(guān)者（股東、雇員、供應商、合作伙伴、政府和社區等）需求的平衡。

精益生產(chǎn)成就豐田“二戰”結束時(shí)，豐田的生產(chǎn)效率僅為美國同行的1/8。但是，豐田數十年如一日地實(shí)踐豐田生產(chǎn)方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后來(lái)由美國學(xué)者命名的精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），持續地高速增長(cháng)。到了1970年代，其規模雖然還比不上福特和通用，但在主要經(jīng)濟技術(shù)指標上已遠遠超過(guò)了它們，見(jiàn)表1。到了1980年，豐田公司的流動(dòng)資金周轉次數就達到了87次/年，流動(dòng)資金周轉天數僅為4.2天，創(chuàng )造了資金運營(yíng)史上的奇跡。

近年來(lái)，豐田“風(fēng)頭”愈強。豐田在今年1月份公布的數字顯示，該公司2006年共生產(chǎn)汽車(chē)近902萬(wàn)輛，比2005年增加9.5%，創(chuàng )歷史最高紀錄。而同期，通用的數字為918萬(wàn)輛，僅比豐田多16萬(wàn)輛。豐田計劃今年全球汽車(chē)產(chǎn)量達到942萬(wàn)輛，彼時(shí)，通用占據了70年的世界汽車(chē)行業(yè)霸主地位很可能被取代。在贏(yíng)利能力方面，十多年前就已經(jīng)排名世界第一的豐田更是遙遙領(lǐng)先：2006年，其凈利潤高達131億美元，而通用凈虧20億美元，福特則凈虧127億美元。在中國市場(chǎng)，雖然豐田進(jìn)入比較晚，但進(jìn)展神速。一汽豐田在2006年成立三周年之際，銷(xiāo)售量超過(guò)了22萬(wàn)輛，3年下來(lái)已累計銷(xiāo)售汽車(chē)50萬(wàn)輛。凱美瑞于2006年5月下線(xiàn)，到今年3月份短短10個(gè)月內就生產(chǎn)了10萬(wàn)輛，且供不應求。

時(shí)至今日，精益生產(chǎn)已經(jīng)在日本和歐美等發(fā)達國家得到了廣泛應用，從汽車(chē)、航空、IT等高技術(shù)行業(yè)到機械、服裝、家電等傳統行業(yè)，乃至于跨出制造領(lǐng)域延伸到了服務(wù)領(lǐng)域，越來(lái)越多的企業(yè)正在學(xué)習并實(shí)踐著(zhù)精益生產(chǎn)。據統計，在美國制造業(yè)中，有一半的企業(yè)將精益生產(chǎn)列為它們未來(lái)發(fā)展的首要經(jīng)營(yíng)戰略。不僅如此，精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大效益也引起了美國和英國國防部的重視，早在1993年，美國國防部就出臺了防務(wù)制造企業(yè)戰略的報告，建議美國的國有和私有軍工企業(yè)都推行精益生產(chǎn)。同年，美國啟動(dòng)了LAI，推行精益生產(chǎn)思想和實(shí)踐；1998年4月，“英國精益航空發(fā)展計劃”(UKLeanAerospaceInitiative,UKLAI)也馬上。結果，F16戰機在價(jià)格不變的情況下縮短交貨周期達42%以上；C17運輸機的單價(jià)從2.6億美元減少到1.78億美元，降幅達32%。

精益生產(chǎn)的12條原則精益生產(chǎn)發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅僅是一種生產(chǎn)方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業(yè)必須將精益生產(chǎn)的實(shí)施上升到企業(yè)戰略的高度，才能充分發(fā)揮出精益生產(chǎn)的強大生命力。因為企業(yè)的精益化貫穿了價(jià)值創(chuàng )造的全過(guò)程：從概念到投產(chǎn)的設計過(guò)程、從定貨到送貨的信息流通處理過(guò)程、從原材料到產(chǎn)成品的物質(zhì)轉換過(guò)程以及全生命周期的支持和服務(wù)過(guò)程，涉及每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)人，尤其是最高領(lǐng)導層的身體力行。很多國內企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的效果不好，一個(gè)重要的原因就是認為精益生產(chǎn)只不過(guò)是一種生產(chǎn)方式，將其局限在生產(chǎn)作業(yè)層次，其他系統未按照精益的模式要求做出相應轉變，結果生產(chǎn)部門(mén)孤掌難鳴，費力不討好，不了了之。

消除八大浪費浪費是指“除對生產(chǎn)不可缺少的最小數量的設備、原材料、零部件和人工（工作時(shí)間）外的任何東西”（藤尾長(cháng)）。企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過(guò)量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運輸、庫存、過(guò)程（工序）、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng )造力。這些浪費需通過(guò)低庫存、看板管理等制度曝光，然后徹底消除。很多企業(yè)對豐田的任何人都可以停止生產(chǎn)線(xiàn)的做法不理解，認為這樣會(huì )帶來(lái)很多損失浪費，其實(shí)豐田這樣做恰恰在于將問(wèn)題曝光，督促大家迅速解決。結果是，一線(xiàn)有隨時(shí)停線(xiàn)權利的豐田生產(chǎn)幾乎不停線(xiàn)，那些生產(chǎn)一線(xiàn)無(wú)權停線(xiàn)的公司卻經(jīng)常因為缺料、設備故障或品質(zhì)問(wèn)題而停線(xiàn)。

關(guān)注流程，提高總體效益管理大師戴明說(shuō)過(guò)：“員工只須對15%的問(wèn)題負責，另外85%歸咎于制度流程”。什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jì)效。很多企業(yè)出了問(wèn)題，就責怪員工沒(méi)做好。長(cháng)此以往，不服氣的員工只好離開(kāi)。但人員換了一撥又一撥，問(wèn)題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，頭痛醫頭。滅火不等于改善，關(guān)鍵在于流程本身有無(wú)改進(jìn)。改進(jìn)流程還要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門(mén)的效益，為了企業(yè)的總體效益即使犧牲局部的部門(mén)的效益也在所不惜。

建立無(wú)間斷流程以快速應變建立無(wú)間斷流程，將流程中不增值的無(wú)效時(shí)間盡可能壓縮以縮短整個(gè)流程的時(shí)間，從而快速應變顧客的需要。在這方面，國內企業(yè)與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時(shí)，到某國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)去拿房產(chǎn)證，工作人員告訴我需要一個(gè)月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個(gè)房產(chǎn)證居然要一個(gè)月時(shí)間，令人難以想象：銀行處理房產(chǎn)證的有效時(shí)間也許總共不超過(guò)10分鐘，其他時(shí)間全躺在辦公桌、公文袋里睡大覺(jué)。若是豐田公司，它會(huì )怎樣做？首先，工作人員會(huì )在我的房貸快要還清的時(shí)候與我聯(lián)系，恭喜我即將還清貸款，并答應在我付清最后一筆貸款的當天將房產(chǎn)證辦好并送到我手中，然后在房產(chǎn)證送來(lái)時(shí)與我溝通，看看我是否還有什么財務(wù)需求可以幫得到忙的，并根據我的財務(wù)狀況提供專(zhuān)業(yè)建議。事實(shí)上，豐田的汽車(chē)售后服務(wù)正是這樣做的。

降低庫存過(guò)高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測的死水，各種各樣的問(wèn)題被掩蓋在水面之下，比如定單處理延遲、品質(zhì)不良、設備故障、供應商延遲、決策緩慢等等，沒(méi)有人知道下面究竟發(fā)生了什么。而在精益思維下，庫存變成了一條快速流動(dòng)的小溪，淺淺的、清澈見(jiàn)底，里面有小魚(yú)、小蝦，還是有阻擋的石頭，一目了然，任何問(wèn)題都不會(huì )得到隱藏，既有利于解決問(wèn)題又減少了資金占用，避免不必要的庫存損失。豐田的投資回報率高出其對手數十倍，其中一個(gè)重要原因就是其高達87次的庫存周轉率。

需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個(gè)手段，目的是為了解決問(wèn)題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質(zhì)來(lái)保證。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒(méi)降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。

全過(guò)程的高質(zhì)量，一次做對質(zhì)量是制造出來(lái)的，而不是檢驗出來(lái)的。這是一個(gè)常識，但國內很多企業(yè)對此仍然認識不足。許多制造企業(yè)都有專(zhuān)門(mén)的車(chē)間檢驗所有的產(chǎn)品以保證品質(zhì)。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無(wú)法保證不出差錯。因此，應將品質(zhì)內建于設計、流程和制造當中去，建立一個(gè)不會(huì )出錯的品質(zhì)保證系統，一次做對。精益生產(chǎn)要求做到低庫存、無(wú)間斷流程，試想如果哪個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過(guò)程的高質(zhì)量為基礎，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話(huà)。

基于顧客需求的拉動(dòng)生產(chǎn)JIT的本意是：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷(xiāo)售是同步的。也就是說(shuō)，按照銷(xiāo)售的速度來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過(guò)早或過(guò)晚的生產(chǎn)都會(huì )造成損失。過(guò)去豐田使用“看板”系統來(lái)拉動(dòng)，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業(yè)外部的物資拉動(dòng)。戴爾公司就是這方面的杰出代表，當你通過(guò)網(wǎng)上或電話(huà)下了電腦的定單以后，戴爾的生產(chǎn)流程就被拉動(dòng)起來(lái)，任何被需要的配置都可在一周內生產(chǎn)出來(lái)并交付與你。

標準化與工作創(chuàng )新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來(lái)，使得不同的人來(lái)做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng )新和改進(jìn)，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現有標準的基礎上不斷改善，就可以推動(dòng)組織持續地進(jìn)步。

尊重員工，給員工授權現在的很多企業(yè)都把“以人為本”掛在口頭上，但實(shí)際做到多少呢？領(lǐng)導者的自高自大對企業(yè)是毀滅性的。切記領(lǐng)導者不是法官，而是教練與顧問(wèn)；更多的是責任與義務(wù)，而不是權力；需要協(xié)助下屬來(lái)完成任務(wù)，而不是只知道發(fā)號施令。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實(shí)行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會(huì )出現了。所以說(shuō)，精益的企業(yè)雇傭的是“一整個(gè)人”，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的“一雙手”。

團隊工作隨著(zhù)企業(yè)的組織規模越來(lái)越龐大，管理變得越來(lái)越復雜，大部分工作都需要依靠團隊合作來(lái)完成。在精益企業(yè)中，靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見(jiàn)的組織形式，有時(shí)候同一個(gè)人同時(shí)分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務(wù)。最典型的團隊工作莫過(guò)于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個(gè)龐大的團隊負責推動(dòng)，團隊成員來(lái)自各個(gè)不同的部門(mén)，有營(yíng)銷(xiāo)、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個(gè)團隊中協(xié)同作戰，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時(shí)間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因為從一開(kāi)始很多問(wèn)題就得到了充分的考慮，在問(wèn)題帶來(lái)麻煩之前就已經(jīng)被專(zhuān)業(yè)人員所解決。

滿(mǎn)足顧客需要幾乎每個(gè)企業(yè)都把“滿(mǎn)足顧客需要”寫(xiě)入公司宣言中，但多半是說(shuō)得多，做得少。滿(mǎn)足顧客需要就是要持續地提高顧客滿(mǎn)意度，為了一點(diǎn)眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿(mǎn)意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話(huà)掛在嘴上，總是以實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)踐，盡管產(chǎn)品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以贏(yíng)得顧客的尊敬。豐田的財務(wù)數據顯示其每年的利潤增長(cháng)率幾乎是銷(xiāo)售增長(cháng)率的兩倍，而且每年的增長(cháng)率相當穩定。

精益供應鏈在傳統企業(yè)中，企業(yè)與供應商是對手、是競爭關(guān)系，雙方互相討價(jià)還價(jià)，進(jìn)行零和博弈；而在精益企業(yè)中，供應商是企業(yè)長(cháng)期運營(yíng)的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標是降低整個(gè)供應鏈的庫存。不花力氣進(jìn)行流程改造，只是簡(jiǎn)單地將庫存從一個(gè)地方轉移到另一個(gè)地方，是不解決任何問(wèn)題的。當你不斷擠壓盤(pán)剝你的供應商時(shí)，你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎？到頭來(lái)受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領(lǐng)導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個(gè)人都受益。

“自我反省”和“現地現物”在豐田，平均每年每人提交10個(gè)以上的改善提案，而且超過(guò)99%的提案得到了實(shí)施。精益生產(chǎn)本身就代表了精益求精、持續改善的內涵。精益文化里面有兩個(gè)突出的特點(diǎn)：“自我反省”和“現地現物”。

“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進(jìn)。豐田認為“問(wèn)題即是機會(huì )”—當錯誤發(fā)生時(shí)，并不責罰個(gè)人，而是采取改正行動(dòng)，并在企業(yè)內廣泛傳播從每個(gè)體驗中學(xué)到的知識。這與很多國內企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就罰款的做法是完全不同的—絕大部分問(wèn)題是由于制度流程本身造成的，懲罰個(gè)人只會(huì )使大家千方百計掩蓋問(wèn)題，對于問(wèn)題的解決沒(méi)有任何幫助。

“現地現物”則倡導無(wú)論職位高低，每個(gè)人都要深入現場(chǎng)，徹底了解事情發(fā)生的真實(shí)情況，基于事實(shí)進(jìn)行管理。這種“現地現物”的工作作風(fēng)可以有效避免“官僚主義”。在國內的上市公司中，中集集團可以說(shuō)是出類(lèi)拔萃，在它下屬的十幾家工廠(chǎng)中，位于南通的工廠(chǎng)一直做得最好，其中一個(gè)重要原因就是南通的領(lǐng)導層遵循了“現地現物”的思想，高層領(lǐng)導每天都要抽出時(shí)間到生產(chǎn)一線(xiàn)查看了解情況、解決問(wèn)題。

精益生產(chǎn)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。精益之行還需要在以上這些精益思想、原則和準則的指導下學(xué)習和實(shí)踐一些有用的工具和方法，比如工業(yè)工程（IE）、價(jià)值流圖分析、柔性生產(chǎn)線(xiàn)建立、縮短作業(yè)轉換時(shí)間、拉動(dòng)式連續“一個(gè)流”生產(chǎn)、5S、QC七工具、統計質(zhì)量控制、防差錯技術(shù)、TPM等等。學(xué)習以及基于對本國和本企業(yè)特點(diǎn)認知基礎上的實(shí)踐是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，您必須有耐心。