企業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了從作坊手工藝生產(chǎn)到大批量生產(chǎn)再到精益生產(chǎn)的變革。精益生產(chǎn)方式是日本豐田汽車(chē)公司創(chuàng )立的一種旨在追求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的盡善盡美、消除生產(chǎn)過(guò)程中的一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的勞動(dòng)和資源的全新生產(chǎn)方式。正是這種生產(chǎn)方式使豐田公司在汽車(chē)行業(yè)里走在世界的前列，成為真正的盈利者。

精益生產(chǎn)痛苦與利益并存

但是對大多數制造型公司來(lái)說(shuō)，他們已經(jīng)沉淀了20多年的生產(chǎn)方式，要想成功的引進(jìn)精益生產(chǎn)方式，我們就必須承認：向精益化狀態(tài)轉變可能要經(jīng)受一些短期的痛苦，但是這些短期的痛苦也可以用來(lái)檢驗企業(yè)員工他們對所從事工作的投入程度。

運用精益生產(chǎn)短期的痛苦可能包括：

1、為減少調試周期，需要額外安裝一些機床和固定設施

2、加班加點(diǎn)對單元線(xiàn)改善后，需要員工進(jìn)行相關(guān)精益生產(chǎn)培訓

3、為了適應小批量的生產(chǎn)使用較小的送貨車(chē)

4、邀請精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司來(lái)參與活動(dòng)，以加快工程進(jìn)度

5、廠(chǎng)長(cháng)、車(chē)間主任、團隊負責人需要花一定時(shí)間，深刻了解精益化的有關(guān)知識

6、對生產(chǎn)設施進(jìn)行重新的調整

7、花費較長(cháng)時(shí)間讓一線(xiàn)員工理解精益文化，讓精益扎根于企業(yè)。

試想，如果我們忍受了運用精益生產(chǎn)這些短期痛苦，就可獲得以下長(cháng)期利益：

1、可減少庫存（庫存是企業(yè)最大的浪費）

2、質(zhì)量缺陷可以降到最低

3、企業(yè)增值比率可以增加

4、生產(chǎn)的切換時(shí)間可從幾小時(shí)乃至幾天降低到幾分鐘到幾小時(shí)

5、總體設備的使用率提高

6、可在原來(lái)廠(chǎng)房的基礎上節約更大的空間以便企業(yè)能投入更大的生產(chǎn)

7、員工的潛在創(chuàng )造力得到顯著(zhù)的發(fā)揮

運用精益生產(chǎn)還可得到其他實(shí)際利益：

1、工作變得更安全，更容易做

2、提高員工的認識

3、提高團體協(xié)作能力

4、縮短信息反饋時(shí)間

5、加快采取一些改正錯誤的行動(dòng)

6、加快學(xué)習過(guò)程

7、改善工程可靠性

上述比較中可以明顯的看出：實(shí)施精益生產(chǎn)所帶來(lái)的利益與短期的痛苦相比是很值得的。

失敗乃成功之母，并不是每一種精益工具在第一次使用時(shí)就能發(fā)揮出很好的作用。將失敗看成是"革新方面的實(shí)驗"。每一次的革新都需要得到測試，并在測試的過(guò)程中加以控制，才能使革新朝著(zhù)前進(jìn)的方向邁進(jìn)。精益化的成功是一個(gè)反復推進(jìn)的過(guò)程，前進(jìn)兩步，后退一步，然后在前進(jìn)兩步。豐田生產(chǎn)模式的關(guān)鍵因素之一就是：不斷的革新，不斷的試驗，然后采納方案，從能取得成功。

某汽車(chē)廠(chǎng)引進(jìn)精益生產(chǎn)一個(gè)流之后，企業(yè)生產(chǎn)管理發(fā)生了很大的改變，浪費減少了，企業(yè)生產(chǎn)效率有了很大提高。

該汽車(chē)廠(chǎng)是負責電裝零件的硬模制造，其制造方法完全是批量式生產(chǎn)，以500~700個(gè)零件為一個(gè)批次裝入托盤(pán)，用叉車(chē)搬運。該廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況很不好，是赤字經(jīng)營(yíng)，因此希望借助體制變革來(lái)改善經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)。于是，該廠(chǎng)開(kāi)始了“精益改善一個(gè)流”改善活動(dòng)。

1、精益生產(chǎn)改善前

改善前的加工工藝和流動(dòng)方法，其主要特征是：

布局：是將內容相同的工作集中起來(lái)的“工作車(chē)間型”布局。

流動(dòng)方法：以500個(gè)~700個(gè)零件為單位的批量搬運。

作業(yè)者：只能操作單一工序的單能工。

機械：有與批量大小相匹配的大型機械若干。

我們再看一下這種情況下模具產(chǎn)品A的基本生產(chǎn)規格數據：人員12名，制造周期3天。這種情況下會(huì )產(chǎn)生3天的半成品庫存，工件在各工序之間的移動(dòng)由專(zhuān)門(mén)的搬運工用叉車(chē)搬運。

在這種制造方式中，問(wèn)題最大的是大型噴砂機，工廠(chǎng)內所有的零件最終都會(huì )集中到這臺噴砂機，造成它周?chē)陌氤善范逊e如山。

另外，由于是大批量，同時(shí)進(jìn)行噴砂處理，所以在噴砂時(shí)工件容易相互碰撞，從而導致出現很多劃傷、打痕的不良品。而為了區分良品和不良品，在噴砂完成后還需要進(jìn)行檢查，于是又增加了檢查工作。

2、精益生產(chǎn)改善后

以產(chǎn)品A為樣板，終止一直以來(lái)的“工作車(chē)間型”布局，切換成重視產(chǎn)品流程的“精益生產(chǎn)流水化”布局；

另外，將人工去除毛刺的工序全部終止，改成使用壓機及多軸鉆床的機械作業(yè)。通過(guò)這些辦法，將人工作業(yè)徹底革除。

改善流程方法的要點(diǎn)如下：

布局：采用重視產(chǎn)品流動(dòng)的“流動(dòng)化”布局，實(shí)行流水線(xiàn)化。

流動(dòng)方法：以500個(gè)為單位進(jìn)行批量制造，從壓合到出貨全部采用單個(gè)流動(dòng)。

作業(yè)者：可以操作從壓合到出貨的全部7個(gè)工程，成為多能工。

機械：終止大型噴砂機，開(kāi)發(fā)小型噴砂機，實(shí)現嵌入同步化生產(chǎn)。

通過(guò)這些改善，結果是：用于模具產(chǎn)品A的人員由12名削減到2名；原來(lái)需要3天的周期時(shí)間，第一次植入了“反應速度”的生產(chǎn)理念，達到每10秒鐘就能制造出一個(gè)產(chǎn)品；半成品庫存由總共10個(gè)，7個(gè)由噴砂機噴砂，3個(gè)由壓機和鉆床處理，最后變成“0”庫存；

還有，以前的叉車(chē)搬運已經(jīng)不需要了，因大型噴砂機造成的慢性不良現象也完全消失了。因此，該生產(chǎn)線(xiàn)的改善獲得了成功。

然后，該廠(chǎng)將以上精益生產(chǎn)改善進(jìn)行橫向推廣，一年后經(jīng)營(yíng)狀況大幅好轉，賬面扭虧為盈。