新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：精益生產(chǎn)成就豐田“二戰”結束時(shí)，豐田的生產(chǎn)效率僅為美國同行的1/8。但是，豐田數十年如一日地實(shí)踐豐田生產(chǎn)方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后來(lái)由美國學(xué)者命名的精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），持續地高速增長(cháng)。到了1970年代，其規模雖然還比不上福特和通用，但在主要經(jīng)濟技術(shù)指標上已遠遠超過(guò)了它們，見(jiàn)表1。到了1980年，豐田公司的流動(dòng)資金周轉次數就達到了87次/年，流動(dòng)資金周轉天數僅為4.2天，創(chuàng )造了資金運營(yíng)史上的奇跡。

精益生產(chǎn)管理

時(shí)至今日，精益生產(chǎn)已經(jīng)在日本和歐美等發(fā)達國家得到了廣泛應用，從汽車(chē)、航空、IT等高技術(shù)行業(yè)到機械、服裝、家電等傳統行業(yè)，乃至于跨出制造領(lǐng)域延伸到了服務(wù)領(lǐng)域，越來(lái)越多的企業(yè)正在學(xué)習并實(shí)踐著(zhù)精益生產(chǎn)。據統計，在美國制造業(yè)中，有一半的企業(yè)將精益生產(chǎn)列為它們未來(lái)發(fā)展的首要經(jīng)營(yíng)戰略。

不僅如此，精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大效益也引起了美國和英國國防部的重視，早在1993年，美國國防部就出臺了防務(wù)制造企業(yè)戰略的報告，建議美國的國有和私有軍工企業(yè)都推行精益生產(chǎn)。同年，美國啟動(dòng)了LAI，推行精益生產(chǎn)思想和實(shí)踐；1998年4月，“英國精益航空發(fā)展計劃”(UKLeanAerospaceInitiative，UKLAI)也馬上。結果，F16戰機在價(jià)格不變的情況下縮短交貨周期達42%以上；C17運輸機的單價(jià)從2.6億美元減少到1.78億美元，降幅達32%。

精益生產(chǎn)的12條原則精益生產(chǎn)發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅僅是一種生產(chǎn)方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業(yè)必須將精益生產(chǎn)的實(shí)施上升到企業(yè)戰略的高度，才能充分發(fā)揮出精益生產(chǎn)的強大生命力。因為企業(yè)的精益化貫穿了價(jià)值創(chuàng )造的全過(guò)程：從概念到投產(chǎn)的設計過(guò)程、從定貨到送貨的信息流通處理過(guò)程、從原材料到產(chǎn)成品的物質(zhì)轉換過(guò)程以及全生命周期的支持和服務(wù)過(guò)程，涉及每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)人，尤其是最高領(lǐng)導層的身體力行。

很多國內企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的效果不好，一個(gè)重要的原因就是認為精益生產(chǎn)只不過(guò)是一種生產(chǎn)方式，將其局限在生產(chǎn)作業(yè)層次，其他系統未按照精益的模式要求做出相應轉變，結果生產(chǎn)部門(mén)孤掌難鳴，費力不討好，不了了之。

消除八大浪費浪費是指“除對生產(chǎn)不可缺少的最小數量的設備、原材料、零部件和人工（工作時(shí)間）外的任何東西”（藤尾長(cháng)）。企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過(guò)量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運輸、庫存、過(guò)程（工序）、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng )造力。

這些浪費需通過(guò)低庫存、看板管理等制度曝光，然后徹底消除。很多企業(yè)對豐田的任何人都可以停止生產(chǎn)線(xiàn)的做法不理解，認為這樣會(huì )帶來(lái)很多損失浪費，其實(shí)豐田這樣做恰恰在于將問(wèn)題曝光，督促大家迅速解決。結果是，一線(xiàn)有隨時(shí)停線(xiàn)權利的豐田生產(chǎn)幾乎不停線(xiàn)，那些生產(chǎn)一線(xiàn)無(wú)權停線(xiàn)的公司卻經(jīng)常因為缺料、設備故障或品質(zhì)問(wèn)題而停線(xiàn)。

關(guān)注流程，提高總體效益管理說(shuō)過(guò)：“員工只須對15%的問(wèn)題負責，另外85%歸咎于制度流程”。什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jì)效。很多企業(yè)出了問(wèn)題，就責怪員工沒(méi)做好。長(cháng)此以往，不服氣的員工只好離開(kāi)。但人員換了一撥又一撥，問(wèn)題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，頭痛醫頭。滅火不等于改善，關(guān)鍵在于流程本身有無(wú)改進(jìn)。改進(jìn)流程還要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門(mén)的效益，為了企業(yè)的總體效益即使犧牲局部的部門(mén)的效益也在所不惜。

建立無(wú)間斷流程以快速應變建立無(wú)間斷流程，將流程中不增值的無(wú)效時(shí)間盡可能壓縮以縮短整個(gè)流程的時(shí)間，從而快速應變顧客的需要。在這方面，國內企業(yè)與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時(shí)，到某國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)去拿房產(chǎn)證，工作人員告訴我需要一個(gè)月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個(gè)房產(chǎn)證居然要一個(gè)月時(shí)間，令人難以想象：銀行處理房產(chǎn)證的有效時(shí)間也許總共不超過(guò)10分鐘，其他時(shí)間全躺在辦公桌、公文袋里睡大覺(jué)。若是豐田公司，它會(huì )怎樣做？首先，工作人員會(huì )在我的房貸快要還清的時(shí)候與我聯(lián)系，恭喜我即將還清貸款，并答應在我付清最后一筆貸款的當天將房產(chǎn)證辦好并送到我手中，然后在房產(chǎn)證送來(lái)時(shí)與我溝通，看看我是否還有什么財務(wù)需求可以幫得到忙的，并根據我的財務(wù)狀況提供專(zhuān)業(yè)建議。事實(shí)上，豐田的汽車(chē)售后服務(wù)正是這樣做的。

降低庫存過(guò)高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測的死水，各種各樣的問(wèn)題被掩蓋在水面之下，比如定單處理延遲、品質(zhì)不良、設備故障、供應商延遲、決策緩慢等等，沒(méi)有人知道下面究竟發(fā)生了什么。而在精益思維下，庫存變成了一條快速流動(dòng)的小溪，淺淺的、清澈見(jiàn)底，里面有小魚(yú)、小蝦，還是有阻擋的石頭，一目了然，任何問(wèn)題都不會(huì )得到隱藏，既有利于解決問(wèn)題又減少了資金占用，避免不必要的庫存損失。豐田的投資回報率高出其對手數十倍，其中一個(gè)重要原因就是其高達87次的庫存周轉率。

需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個(gè)手段，目的是為了解決問(wèn)題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質(zhì)來(lái)保證。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒(méi)降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產(chǎn)方式不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。

全過(guò)程的高質(zhì)量，一次做對質(zhì)量是制造出來(lái)的，而不是檢驗出來(lái)的。這是一個(gè)常識，但國內很多企業(yè)對此仍然認識不足。許多制造企業(yè)都有專(zhuān)門(mén)的車(chē)間檢驗所有的產(chǎn)品以保證品質(zhì)。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無(wú)法保證不出差錯。因此，應將品質(zhì)內建于設計、流程和制造當中去，建立一個(gè)不會(huì )出錯的品質(zhì)保證系統，一次做對。精益生產(chǎn)培訓要求做到低庫存、無(wú)間斷流程，試想如果哪個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過(guò)程的高質(zhì)量為基礎，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話(huà)。

基于顧客需求的拉動(dòng)生產(chǎn)JIT的本意是：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷(xiāo)售是同步的。也就是說(shuō)，按照銷(xiāo)售的速度來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過(guò)早或過(guò)晚的生產(chǎn)都會(huì )造成損失。過(guò)去豐田使用“看板”系統來(lái)拉動(dòng)，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業(yè)外部的物資拉動(dòng)。戴爾公司就是這方面的杰出代表，當你通過(guò)網(wǎng)上或電話(huà)下了電腦的定單以后，戴爾的生產(chǎn)流程就被拉動(dòng)起來(lái)，任何被需要的配置都可在一周內生產(chǎn)出來(lái)并交付與你。

標準化與工作創(chuàng )新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來(lái)，使得不同的人來(lái)做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng )新和改進(jìn)，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現有標準的基礎上不斷改善，就可以推動(dòng)組織持續地進(jìn)步。

尊重員工，給員工授權現在的很多企業(yè)都把“以人為本”掛在口頭上，但實(shí)際做到多少呢？領(lǐng)導者的自高自大對企業(yè)是毀滅性的。切記領(lǐng)導者不是法官，而是教練與顧問(wèn)；更多的是責任與義務(wù)，而不是權力；需要協(xié)助下屬來(lái)完成任務(wù)，而不是只知道發(fā)號施令。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實(shí)行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會(huì )出現了。所以說(shuō)，精益的企業(yè)雇傭的是“一整個(gè)人”，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的“一雙手”。