新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：中國產(chǎn)業(yè)升級正走在艱難的上坡階段，沒(méi)有企業(yè)置身事外。曾經(jīng)為國家富強立下汗馬功勞的制造業(yè)，更是被推到了風(fēng)口浪尖。如何面對失去的資源紅利？如何從粗放管理、經(jīng)驗管理的泥沼中蛻變？如何面對2025？

豐田精益生產(chǎn)方式

企業(yè)在向智能化、無(wú)人化工廠(chǎng)升級的同時(shí)，筆者認為大多數企業(yè)需要踏踏實(shí)實(shí)做好“精益生產(chǎn)五輪改造”，當然，每家企業(yè)的基礎或者發(fā)展階段不一樣，“五輪改造”的切入點(diǎn)及重點(diǎn)也有所差別，結合十多年精益化輔導經(jīng)驗，筆者總結出“精益生產(chǎn)五輪改造”方案，希望給中國的制造業(yè)，特別是中小企業(yè)一些參考。每個(gè)階段歷時(shí)2-6月左右，五輪改造周期10-12個(gè)月，實(shí)現五大運營(yíng)指標倍增目標，即“人均效率增長(cháng)100%”、“交付周期縮短50%”、“制造費用減少50%”、“庫存周轉率增長(cháng)100%”、“不良率下降50%”。

第一輪 調整系統結構

內涵：研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)結構性調整，系統協(xié)同效能提升100%

歷時(shí)：2-3個(gè)月

第一階段 梳理公司商業(yè)模式，明確公司生產(chǎn)方式

商業(yè)模式不同，對應的生產(chǎn)方式往往也不一樣，比如商貿型企業(yè)和制造型企業(yè)商業(yè)模式完全不同，即使都是制造型企業(yè)，商業(yè)模式也大相徑庭，比如OEM企業(yè)、ODM企業(yè)、OBM企業(yè)，因為模式的差異，生產(chǎn)方式也會(huì )存在很大差異，即使都是OEM企業(yè)，因為行業(yè)不同，生產(chǎn)組織過(guò)程也會(huì )大不一樣，比如MTO模式、MTA模式、MTS模式、以及時(shí)下比較流行的C2M模式等。不同的模式要求研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)不同的協(xié)同方式，根據筆者的經(jīng)驗，國內不少企業(yè)因為商業(yè)模式不清晰，導致系統間的協(xié)同效率以及公司資源配置效率較為低下；

第二階段 優(yōu)化研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)主價(jià)值鏈流程

很多企業(yè)做精益生產(chǎn)最大的問(wèn)題，也是最大的誤區，認為精益生產(chǎn)就是生產(chǎn)部門(mén)的事情，這種認知將直接導致精益生產(chǎn)的失敗，或收效寥寥。精益生產(chǎn)方式是一個(gè)系統，涉及到研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)每一個(gè)系統，也包括質(zhì)量、工程、設備、人資、財務(wù)、后勤等所有部門(mén)，在第一輪改造過(guò)程中，必須厘清研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)主價(jià)值鏈流程，首先必須明確各部門(mén)或系統的職能，其次是是他們之間的接口流程，必須清晰、精準，否則必然是一團亂麻“剪不斷理還亂”！

第三階段 建立研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)協(xié)同規則

沒(méi)有規矩不成方圓，這些主要部門(mén)之間往往是平級部門(mén)，誰(shuí)都不領(lǐng)導誰(shuí)，所以，必須建立必要的協(xié)同規則及溝通機制，比如新產(chǎn)品立項、試產(chǎn)、評審等，市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、采購部應該各自承擔什么樣的責任，比如研發(fā)試產(chǎn)的生產(chǎn)任務(wù)，采購的原則是是么？生產(chǎn)計劃排單原則是什么？因為在實(shí)際業(yè)務(wù)中，這些工程訂單往往會(huì )和量產(chǎn)訂單發(fā)生沖突。再比如銷(xiāo)售部門(mén)的訂單管理、需求預測與生產(chǎn)部門(mén)的計劃管理等，生產(chǎn)和銷(xiāo)售如何協(xié)同？必須建立規則，是否可以插單、插單的窗口期多長(cháng)、插單的彈性多大等等，這些都需要建立規則，否則，就是“怨天尤人、雞飛狗跳”，訂單多少緩急都不是最重要的，重要的是“有序”，“有序”是“有效”的前提。

第二輪 優(yōu)化現場(chǎng)布局

內涵：優(yōu)化工廠(chǎng)布局，車(chē)間、產(chǎn)線(xiàn)結構性調整，提升運作效率50%

歷時(shí)：2-3個(gè)月

第一階段 優(yōu)化工廠(chǎng)整體布局，合理設置功能區

中國很多民營(yíng)企業(yè)，由于發(fā)展階段所致，廠(chǎng)區往往缺乏長(cháng)遠、整體布局，根據業(yè)務(wù)需要，逐步拓展，造成了現在“打補丁”式的廠(chǎng)區布局，因為廠(chǎng)區布局的不可理，導致了物流、人流、車(chē)流的不通暢或低效，這些都需要根據公司中長(cháng)期的發(fā)展規劃及工藝流程進(jìn)行必要的規劃及優(yōu)化，確保安全、高效、美觀(guān)。

第二階段 優(yōu)化車(chē)間布局，合理設置車(chē)間功能區

車(chē)間的布局存在同樣的問(wèn)題，功能區的設置往往隨意為之，業(yè)務(wù)增長(cháng)了，設備增加了，哪里有地方就擱哪，導致物流及工藝過(guò)程管理的困難。筆者2014年結合SLP模型給海爾洗衣機車(chē)間進(jìn)行布局優(yōu)化，通過(guò)原料庫、成品庫、線(xiàn)邊庫等功能區結構性調整，車(chē)間整體物流效率提升45%左右。

第三階段 優(yōu)化產(chǎn)線(xiàn)布局，實(shí)現流線(xiàn)化與柔性化生產(chǎn)

產(chǎn)品來(lái)自產(chǎn)線(xiàn)，產(chǎn)線(xiàn)的布局對生產(chǎn)效率的影響是最直接的，布局的好壞將直接影響產(chǎn)線(xiàn)的節拍（TAKT）、線(xiàn)平衡（LB）、生產(chǎn)周期（CT）以及生產(chǎn)的柔性，特別是對離散型生產(chǎn)企業(yè)，如機加工企業(yè)，機臺集群式的布局已經(jīng)大大影響了設備的效率及生產(chǎn)的柔性，而按照產(chǎn)品工藝流程的“一筆畫(huà)”布局則大大提升了生產(chǎn)的效率，“U”型單元線(xiàn)布局則大大提高了生產(chǎn)的柔性。即使是流水線(xiàn)，也同樣存在布局問(wèn)題，如主線(xiàn)與支線(xiàn)的設計，如何保持節拍的協(xié)同，而不至于斷線(xiàn)或堵線(xiàn)。好的產(chǎn)線(xiàn)布局往往會(huì )設計多個(gè)方面，不僅有平面布局，還有立體布局，如懸掛鏈系統就是常見(jiàn)的空中布局。

第三輪 打造精益現場(chǎng)

內涵：“現場(chǎng)五要素”系統性?xún)?yōu)化，消除浪費，制造費用減少50%

歷時(shí)：3-6個(gè)月

我們常說(shuō)的“現場(chǎng)五要素”主要指的是“人、機、料、法、環(huán)”，不斷的優(yōu)化現場(chǎng)五要素管理，通過(guò)全員參與，實(shí)現效率的持續提升。很多朋友會(huì )疑問(wèn)，企業(yè)也經(jīng)常有朋友向筆者提出，不是很多老師都建議企業(yè)從簡(jiǎn)單的精益改善做起嗎？為什么到第三輪才進(jìn)行這些“基礎”的精益改善呢？這也是筆者與別的顧問(wèn)老師不同的地方，也是筆者十余年咨詢(xún)經(jīng)驗的觀(guān)點(diǎn)，對于一般企業(yè)，如果前面兩輪改造缺失，直接做第三個(gè)階段，看似簡(jiǎn)單易操作，但是真正的實(shí)效卻很難體現，或難以持久，搞搞改善活動(dòng)，看似很熱鬧，卻缺乏系統和根基。所以，這些看似“簡(jiǎn)單、枯燥”的活動(dòng)放到第三輪改造才是更加合理的。

第一階段 SOP標準化作業(yè)與多能工培育

由于經(jīng)驗式管理的慣性，筆者接觸和輔導很多企業(yè)，標準化作業(yè)都比較粗放，水分空間很大，試想一下，沒(méi)有標準工時(shí)、沒(méi)有標準作業(yè)，如何核算標準產(chǎn)能、如何計算工價(jià)？筆者曾經(jīng)服務(wù)的一家企業(yè)，一個(gè)員工一個(gè)月的“工時(shí)”可以計到2000-3000個(gè)“工時(shí)”，因為工人工資是4000-6000元/每月，工價(jià)是幾十年前定的，2元/工時(shí)，若干年過(guò)去了，工價(jià)沒(méi)變，工資漲了，“工時(shí)”也“被漲了”，這樣的案例不是個(gè)案，很多的企業(yè)都存在，或許不像這么極端，卻不容忽視。而多能工與標準化作業(yè)是相輔相成的，每個(gè)員工掌握三項技能，每項作業(yè)必須有三個(gè)人會(huì )，這樣就能保證生產(chǎn)派工的彈性與柔性；

第二階段 現場(chǎng)6S、TPM及TQM等全員管理

很多企業(yè)的精益生產(chǎn)是從6S開(kāi)始的，往往是虎頭蛇尾，走走過(guò)場(chǎng)，不了了之。6S也好、TPM也好、TQM也罷，其核心是全員參與與持續堅持，如果前期的管理不到位（第一輪及第二輪改造），這些細節層面的改善收效往往是甚微的，比如，6S所講的整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養，所講的目視化、定制化、TPM、TQM所講的員工自主保全、自主檢查等所產(chǎn)生的的效果往往會(huì )因為產(chǎn)銷(xiāo)不協(xié)同、產(chǎn)研不協(xié)同、產(chǎn)供不協(xié)同、布局不合理等因素化為烏有，從而打擊現場(chǎng)員工的積極性。

第三階段 強化班組建設，進(jìn)入PDCA改善循環(huán)

現場(chǎng)的核心是班組，所以班組建設的好壞與成敗直接決定了現場(chǎng)管理與作業(yè)的好壞與成敗，班組的關(guān)鍵是班組長(cháng)，所以班組長(cháng)的培養與成長(cháng)至關(guān)重要。實(shí)際情況是大多數企業(yè)并不關(guān)注班組建設以班組長(cháng)的培訓與培養，很多企業(yè)車(chē)間沒(méi)有班組園地，班組長(cháng)不能做到脫產(chǎn)或者半脫產(chǎn)，班組文化建設幾乎為零，以為有幾份班組管理制度就算班組建設了，其實(shí)相差還太遠、太遠。

第四輪 推動(dòng)兩化融合

內涵：內外部?jì)r(jià)值鏈集成，借助信息化、自動(dòng)化，實(shí)現敏捷制造，資產(chǎn)效能增加50%

歷時(shí)：3個(gè)月規劃（實(shí)施1-3年）

第一階段 建設內部信息化系統，并進(jìn)行必要的自動(dòng)化升級

21世紀，第一個(gè)10年，不少企業(yè)走上了信息化發(fā)展道路，但成功者不多。很多企業(yè)也只是淺嘗輒止，信息化建設往往處于“半癱瘓”狀態(tài)。在國家“互聯(lián)網(wǎng)+”戰略的引導下，第二個(gè)10年，需要補課，迎頭趕上，借助信息化及自動(dòng)化手段，完善企業(yè)各職能及業(yè)務(wù)系統的效率，比如倉儲管理系統及立體倉儲、自動(dòng)碼垛及搬運系統，比如ERP系統、比如MES系統、CRM系統、PDM/PLM系統、加工中心、自動(dòng)焊接、自動(dòng)噴涂等系統，利用“信息化+自動(dòng)化”策略，替代原來(lái)的“人海戰略”。

第二階段 內部信息化系統集成，并規劃兩化融合

將現有的及經(jīng)過(guò)優(yōu)化的信息化系統進(jìn)行集成，包括系統間集成，PC端與移動(dòng)端集成，消除信息孤島現象，將信息收集、分析、利用的價(jià)值鏈完全打通，真正發(fā)揮信息的資源價(jià)值。同時(shí)開(kāi)發(fā)信息接口，提升設備自動(dòng)化程度，與信息進(jìn)行有效對接，信息化驅動(dòng)，是未來(lái)“數字化工廠(chǎng)”、“無(wú)人工廠(chǎng)”的基本特征。比如，未來(lái)的情況是，生產(chǎn)作業(yè)計劃直接發(fā)送給機臺，機臺的物料需求信息發(fā)送給倉庫，倉庫自動(dòng)揀配物料并搬運到指定位置，這些所有的指令在1秒內精準完成，比人的效率提升1000倍以上。

第三階段 內外部信息化系統集成，信息共享，及時(shí)迭代

全球產(chǎn)業(yè)在50年前就已經(jīng)開(kāi)始互聯(lián)，鏈接的程度會(huì )愈加緊密，作業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)或供應鏈的一員，企業(yè)不光需要把自己做好，更需要與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，包括上下游的所有成員，誰(shuí)的連接更緊密、更有效，誰(shuí)將會(huì )在下一輪產(chǎn)業(yè)周期中存活并發(fā)展起來(lái)。比如：上下游聯(lián)合開(kāi)發(fā)技術(shù)及產(chǎn)品，上下游共同管理庫存，上下游共同過(guò)程及風(fēng)險管理等等，而這些都是基于內外部信息化系統的集成，基于信息的共享，基于及時(shí)的信息迭代，而5G、VR、AI、IoT時(shí)代的來(lái)臨，加速了這個(gè)進(jìn)程.

以上三個(gè)階段不可能在短短3個(gè)月內完成，可能是3年，甚至更長(cháng)，是一個(gè)持續漸進(jìn)的過(guò)程，前面3個(gè)月可以做一些改變，但更多的是一個(gè)規劃過(guò)程，做到綱舉目張，企業(yè)需要的就是勇敢的跨出第一步，獲得先發(fā)優(yōu)勢。

第五輪 實(shí)現自主經(jīng)營(yíng)

內涵：組織與績(jì)效系統優(yōu)化，劃小單元，獨立核算，自主管理，人效提升100%

歷時(shí)：3-6個(gè)月

國內很多企業(yè)在學(xué)稻盛阿米巴、學(xué)海爾小微經(jīng)營(yíng)體，但大多數并不成功，自覺(jué)不自覺(jué)的演變成了“分田到戶(hù)”承包制，這也是筆者為什么把“自主經(jīng)營(yíng)”放到了第五輪改造階段的原因。條件不成熟或簡(jiǎn)單的學(xué)習或模仿，只能給企業(yè)帶來(lái)更多的困惑，甚至災難。

第一階段 內部市場(chǎng)化，建立上下游價(jià)值鏈供求關(guān)系

西方的管理理論強調的是分工，關(guān)注的專(zhuān)業(yè)職能的發(fā)揮，這種管理思想加劇了企業(yè)管理的條塊化、碎片化，部門(mén)墻在所難免，各部門(mén)、各崗位只對過(guò)程負責，不對結果負責，這也是為什么很多企業(yè)做績(jì)效考核適得其反的原因，每個(gè)部門(mén)或崗位KPI得分很高，公司卻沒(méi)有經(jīng)營(yíng)利潤。

如何把外部的市場(chǎng)壓力傳導到內部每一個(gè)部門(mén)甚至每一個(gè)員工，一個(gè)好的做法就是內部市場(chǎng)化。根據筆者給企業(yè)輔導的經(jīng)驗，國內很多企業(yè)其實(shí)已經(jīng)做出了相關(guān)的管理實(shí)踐，比如，事業(yè)部制，比如部門(mén)公司化，內部承包制等就是內部市場(chǎng)化的表現，但相對比較粗放，缺乏精密的制度設計。在第一階段，筆者建議首先實(shí)現主要業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現內部市場(chǎng)化，比如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)（捆綁研發(fā)部門(mén)）、采購部門(mén)（捆綁倉儲部門(mén)）、生產(chǎn)部門(mén)（捆綁設備、質(zhì)量部門(mén)）先進(jìn)行獨立核算。

第二階段 對外開(kāi)放接口、對內細分單元，建立前后工序市場(chǎng)化

針對相對成熟的經(jīng)營(yíng)體，逐步授權，適度開(kāi)放對外接口，比如銷(xiāo)售部門(mén)認為內部生產(chǎn)系統交期、質(zhì)量、成本等缺乏市場(chǎng)競爭力，可以對外尋求外包、生產(chǎn)部門(mén)認為采購部門(mén)的物料交期、質(zhì)量、成本等缺乏競爭力，可以直接對外采購，當然這些“自主經(jīng)營(yíng)”行為都要有嚴格的流程進(jìn)行管控。

針對成熟度較高的經(jīng)營(yíng)體，進(jìn)行逐層裂變，形成二級經(jīng)營(yíng)體、三級經(jīng)營(yíng)體等，比如制造部門(mén)是一級經(jīng)營(yíng)體，車(chē)間是二級經(jīng)營(yíng)體，工段或產(chǎn)線(xiàn)是三級經(jīng)營(yíng)體，甚至部分員工成為四級經(jīng)營(yíng)體，筆者在給浙江某家電公司進(jìn)行阿米巴輔導，就把公司的司機設置為獨立經(jīng)營(yíng)體，不光降低了公司成本，也增加了司機的收入。

第三階段 小微單元跨系統合作，組建創(chuàng )客單元，真正實(shí)現市場(chǎng)化

這個(gè)階段實(shí)際上已經(jīng)把公司當做了創(chuàng )客平臺，隨著(zhù)個(gè)體意志的崛起、內部創(chuàng )業(yè)及分享經(jīng)濟模式的流行，這種內部小微單元跨系統合作，基于項目的“創(chuàng )業(yè)”是一種非常好的激活員工活力的模式，甚至部分項目可以轉化為公司新的業(yè)務(wù)單元，這樣的案例在華東地區隨處可見(jiàn)，在筆者服務(wù)過(guò)的企業(yè)也屢見(jiàn)不鮮，如浙江某傳統電子企業(yè)，通過(guò)內部小微團隊創(chuàng )業(yè)，孵化出了多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌，比如在海爾、小米、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)，這樣的小微創(chuàng )業(yè)項目幾乎每天都在發(fā)生。這種模式的厲害之處在于既保持了傳統組織的穩定性，又實(shí)現了小組織的靈活性，他們不是“零起步”盲動(dòng)，而是借助“母體資源”的一次次“精準”突破。

五輪改造方案僅僅是一個(gè)參考框架方案，不同的企業(yè)須根據自身發(fā)展階段進(jìn)行調適，管理提升或生產(chǎn)方式升級不是一蹴而就的事情，有其內在的規律和邏輯，我們可以加快步伐，可以縮短周期，但必要的環(huán)節我們很難跳躍，標準化、規范化、精益化、自動(dòng)化、智能化，很難想象，一個(gè)缺乏標準化、規范化的企業(yè)，直接躍升到自動(dòng)化、智能化的生產(chǎn)方式，而精益化就是連接的橋梁，以上就是精益生產(chǎn)方式五輪改造方案。