新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：根據精益生產(chǎn)方式的形成過(guò)程可以將其劃分為三個(gè)階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對以前的方法理論進(jìn)行再思考，提出新的見(jiàn)解）。

精益生產(chǎn)方式

20世紀初，從美國福特汽車(chē)公司創(chuàng )立第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)開(kāi)始，大規模的生產(chǎn)流水線(xiàn)一直是現代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)方式，被稱(chēng)為生產(chǎn)方式的第2個(gè)里程碑。

大規模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應了美國當時(shí)的國情，汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)的產(chǎn)生，一舉把汽車(chē)從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車(chē)工業(yè)也由此迅速成長(cháng)為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

大規模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以后，社會(huì )進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。

為了順應這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車(chē)公司首創(chuàng )的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng )造出來(lái)了。精益生產(chǎn)方式在實(shí)踐應用中根據豐田實(shí)際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng )造、總結出來(lái)的一種革命性的生產(chǎn)方式，被人稱(chēng)為“改變世界的機器”，是繼大量生產(chǎn)方式之后人類(lèi)現代生產(chǎn)方式的第3個(gè)里程碑。

總體來(lái)說(shuō)，根據精益生產(chǎn)方式的形成過(guò)程可以將其劃分為三個(gè)階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對以前的方法理論進(jìn)行再思考，提出新的見(jiàn)解）。

1、豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段

1950年一個(gè)年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠(chǎng)進(jìn)行了三個(gè)月的參觀(guān)，當時(shí)魯奇廠(chǎng)是世界上最大而且效率最高的制造廠(chǎng)．但是豐田英二對這個(gè)龐大企業(yè)的每一個(gè)細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。

因為第一，當時(shí)日本國內市場(chǎng)狹小，所需汽車(chē)的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產(chǎn)方式的要求；第二戰后的日本缺乏大量外匯來(lái)大量購買(mǎi)西方的技術(shù)和設備，不能單純地仿效魯奇廠(chǎng)并在此基礎上改進(jìn)；第三缺乏大量廉價(jià)勞動(dòng)力。由此豐田英二和大野耐一開(kāi)始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠(chǎng)實(shí)行一些現場(chǎng)管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。

隨著(zhù)大野耐一式的管理方法取得初步實(shí)效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內得到應用，他的周?chē)瑫r(shí)也聚集了一些人，進(jìn)一步完善方法。通過(guò)對生產(chǎn)現場(chǎng)的觀(guān)察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現場(chǎng)改善，自?xún)P化，五問(wèn)法，供應商隊伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動(dòng)式生產(chǎn)等。同時(shí)這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。

1973年秋天發(fā)生石油危機以后，日本經(jīng)濟下降到負增長(cháng)的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開(kāi)始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的認可，吸引了一些教授對其進(jìn)行研究，完成了內容的體系化。

隨著(zhù)日本汽車(chē)制造商大規模海外設廠(chǎng)，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時(shí)，并經(jīng)受住了準時(shí)供應、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式。

例如，在豐田生產(chǎn)系統中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問(wèn)題，就停止生產(chǎn)線(xiàn)運轉。但如果是在美國，一旦停止生產(chǎn)線(xiàn)的工作，就毫無(wú)例外地要被解雇，因為工人沒(méi)有被授予可以停上生產(chǎn)線(xiàn)的權力。而且在美國這個(gè)責任自負的國度中，一旦行為失誤，將被追究責任。這種情況不僅行在于美國的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線(xiàn)的運轉。這就是兩國文化差異的—個(gè)例子。

2、豐田生產(chǎn)方式的系統化階段——精益生產(chǎn)方式的形成

為了進(jìn)一步揭開(kāi)日本汽車(chē)工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬(wàn)美元，確定了一個(gè)名叫“國際汽車(chē)計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾“魯斯教授的領(lǐng)導下，組織了53名專(zhuān)家、學(xué)者．從1984年到1989年，用了五年時(shí)間對14個(gè)國家的近90個(gè)汽車(chē)裝配廠(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察。

查閱了幾百份公開(kāi)的簡(jiǎn)報和資料．并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對比分析，最后于1990年著(zhù)出了《改變世界的機器》一書(shū)，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為L(cháng)ean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果汽車(chē)業(yè)內的轟動(dòng)，掀起了一股學(xué)習精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、銷(xiāo)售服務(wù)、財務(wù)管理等各個(gè)領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，使其內涵更加全面，更加豐富，對指導生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。

接著(zhù)在1996年，經(jīng)過(guò)四年的“國際汽車(chē)計劃”(IMVP)第二階段研究，著(zhù)出了《精益思想》這本書(shū)?！毒嫠枷搿窂浹a了前一研究成果并沒(méi)有對怎樣能學(xué)習精益生產(chǎn)的方法提供多少指導的問(wèn)題，而這本書(shū)則描述了學(xué)習豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過(guò)例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動(dòng)步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。

在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習和研究，提出很多觀(guān)點(diǎn)，對原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。

3、精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段

精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著(zhù)環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀末，隨著(zhù)研究的深入和理論的廣泛傳播，越來(lái)越多的專(zhuān)家學(xué)者參與進(jìn)來(lái)，出現了百花齊鳴的現象，各種新理論的方法層出不窮，如大規模定制（mass customization）與精益生產(chǎn)的相結合、單元生產(chǎn)（cell production）、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。

很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結合，創(chuàng )造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的ACE管理（獲取競爭性?xún)?yōu)勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車(chē)1998年的競爭制造系統(GM Competitive MFG System)等。

這些管理體系實(shí)質(zhì)是應用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導公司內部各個(gè)工廠(chǎng)、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實(shí)施過(guò)程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實(shí)施下去就可，并且每一工具對應有一套標準以評價(jià)實(shí)施情況，也可用于母公司對子公司的評估。

在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應用，先后出成功地在建筑設計和施工中應用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開(kāi)發(fā)和編程等方面應用，使精益生產(chǎn)系統更加完善。

單元生產(chǎn)方式（cell production）于20世紀末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè)，是指由一個(gè)或者少數幾個(gè)作業(yè)人員承擔和完成生產(chǎn)單元內所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱(chēng)為“細胞生產(chǎn)方式”，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。

單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主，不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對象，根據需要也使用一些簡(jiǎn)單的機械和自動(dòng)化工具，工序劃分較粗，一個(gè)人或幾個(gè)人完成所有的工序。由于用于細胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局，往往成Ｕ字型，很像個(gè)體戶(hù)的售貨攤兒，所以在日本也被稱(chēng)之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”(日語(yǔ)叫“屋臺方式”)。細胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。

精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結合得到的一種管理方法，即Lean Sigma，它能夠通過(guò)提高顧客滿(mǎn)意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí)現最大化。

六西格瑪是過(guò)程或產(chǎn)品業(yè)績(jì)的一個(gè)統計量，是業(yè)績(jì)改進(jìn)趨于完美的—個(gè)目標，是能實(shí)現持續領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級業(yè)績(jì)的一個(gè)質(zhì)量管理系統。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來(lái)的一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。

六西格瑪管理法的重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達到更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統計的方法來(lái)管理流程的缺點(diǎn)；另一方面克服了6西格瑪無(wú)法顯著(zhù)地提高流程速度或者減少資本投入的缺點(diǎn)。