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精益質(zhì)量管理小故事
來(lái)源/作者:網(wǎng)絡(luò )|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2018-06-06 瀏覽次數:

    TPM咨詢(xún)公司概述:從小故事中學(xué)習和領(lǐng)會(huì )精益管理的精髓,各位看官請往下看……

     

    工序質(zhì)量管理

     

    工序質(zhì)量管理

     

    1、割草的男孩

     

    一個(gè)替人割草打工的男孩打電話(huà)給一位陳太太說(shuō):“您需不需要割草?”陳太太回答說(shuō):“不需要了,我已有了割草工。”男孩又說(shuō):“我會(huì )幫您拔掉花叢中的雜草。”陳太太回答:“我的割草工也做了。”男孩又說(shuō):“我會(huì )幫您把草與走道的四周割齊。”陳太太說(shuō):“我請的那人也已做了,謝謝你,我不需要新的割草工人。” ,男孩便掛了電話(huà),此時(shí)男孩的室友問(wèn)他說(shuō):“你不是就在陳太太那割草打工嗎?為什么還要打這電話(huà)?”男孩說(shuō):“我只是想知道我做得有多好!”

     

    【啟示】 這個(gè)故事反映了ISO的第一個(gè)思想,即以顧客為關(guān)注焦點(diǎn),不斷地探詢(xún)顧客的評價(jià),我們才有可能知道自己的長(cháng)處與不足,然后揚長(cháng)避短,改進(jìn)自己的工作質(zhì)量,牢牢的抓住顧客。

     

    這也是質(zhì)量管理八項原則第6條:“持續改進(jìn)”思想的實(shí)際運用的一個(gè)例子。我們每個(gè)員工是否也可結合自己的崗位工作,做一些持續改進(jìn)呢? 所有的員工都可以做到讓顧客滿(mǎn)意。

     

    對于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō),這樣是可以得到忠誠度極高的顧客。對于我們每個(gè)員工來(lái)說(shuō),只有時(shí)刻關(guān)注我們的“顧客(服務(wù)對象)”我們的工作質(zhì)量才可以不斷改進(jìn)。 這也是溝通的問(wèn)題,一個(gè)人想得到公正、客觀(guān)的評價(jià)真的好難。這個(gè)故事是否為我們提供了一個(gè)好的方法呢?

     

    做質(zhì)量的大多數時(shí)候都是被動(dòng)的,只是延續出現問(wèn)題然后再去解決問(wèn)題的模式,如果能主動(dòng)查找問(wèn)題并解決問(wèn)題那才是完美的質(zhì)量管理模式。這也就顯示出了一個(gè)質(zhì)量管理者的精髓所在 。

     

    一切都屬于那些天天做好準備的人。不要光想著(zhù)天上能下鈔票雨,那是不可能的,凡事靠腦子去想,用雙手去做,把不應該發(fā)生的事情,提前預防,把不良的缺憾扼殺在萌芽狀態(tài)。我們要始終堅信“風(fēng)險是可以防范的,缺陷是可以預防的”!

     

    2、降落傘的真實(shí)故事

     

    這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰中期,美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當時(shí),降落傘的安全度不夠完美,即使經(jīng)過(guò)廠(chǎng)商努力的改善,使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%,應該說(shuō)這個(gè)良品率即使現在許多企業(yè)也很難達到。

     

    但是美國空軍卻對此公司說(shuō)No,他們要求所交降落傘的合格率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專(zhuān)程去飛行大隊商討此事,看是否能夠降低這個(gè)水準?因為廠(chǎng)商認為,能夠達到這個(gè)程度已接近完美了,沒(méi)有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕,因為品質(zhì)沒(méi)有折扣。后來(lái),軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠(chǎng)商前一周交貨的降落傘中,隨機挑出一個(gè),讓廠(chǎng)商負責人裝備上身后親自從飛行中的機身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后,不良率立刻變成零。

     

    【啟示】 日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助有句名言:“對產(chǎn)品來(lái)說(shuō),不是100分就是0分。”任何產(chǎn)品,只要存在一絲一毫的質(zhì)量問(wèn)題,都意味著(zhù)失敗。 許多人做事時(shí)常有“差不多”的心態(tài),對于領(lǐng)導或是客戶(hù)所提出的要求,即使是合理的,也會(huì )覺(jué)得對方吹毛求疵而心生不滿(mǎn)!

     

    對待產(chǎn)品質(zhì)量應該保持精益求精的態(tài)度和嚴謹細致的工作作風(fēng)。換位成消費者,如果買(mǎi)回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā),什么滋味?也許我們會(huì )認為10萬(wàn)(或10億)袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)無(wú)需大驚小怪。但是對我們來(lái)說(shuō)是十萬(wàn)分之一,對于吃到頭發(fā)的消費者來(lái)說(shuō)就是100%。

     

    試想,如果什么事情只有99.9%的成功率,那么每年有20,000次配錯藥事件;每年15,000個(gè)嬰兒出生時(shí)會(huì )被抱錯;每星期有500宗做錯手術(shù)事件;每小時(shí)有2000封信郵寄錯誤??戳诉@些數據,我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者,同時(shí)我們也是消費者。

     

    3、電話(huà)亭的故事

     

    中國的留德大學(xué)生見(jiàn)德國人做事刻板,不知變通,就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們在相鄰的兩個(gè)電話(huà)亭上分別標上了“男”“女”的字樣,然后躲到暗處,看“死心眼”的德國人到底會(huì )怎么樣做。

     

    結果他們發(fā)現,所有到電話(huà)亭打電話(huà)的人,都像是看到廁所標志那樣,毫無(wú)怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個(gè)亭子。有一段時(shí)間,“女亭”閑置,“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊移動(dòng)。我們的大學(xué)生驚訝極了,不曉得德國人何以“呆”到這份上。 面對大學(xué)生的疑問(wèn),德國人平靜地聳聳肩說(shuō):“規則嘛,還不就是讓人來(lái)遵守的嗎?”

     

    【啟示】德國人的刻板可以讓我們開(kāi)心地一連笑上3天,而他們看似有理的解釋?zhuān)沧阋宰屇承┮回灍o(wú)視規則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開(kāi)心之余,嘲笑之余,我們漠視規則已經(jīng)多久了?我們總是聰明地認為,那些甘愿被規則約束的人不僅是“死心眼”,簡(jiǎn)直是“缺心眼”。規則是死的可人是活的,活人為什么要被死規則套住呢?正是因為這樣,我們才會(huì )落后人家好多年。

     

    4、扁鵲論醫

     

    魏文王問(wèn)名醫扁鵲說(shuō)∶“你們家兄弟三人,都精于醫術(shù),到底哪一位醫術(shù)最好呢?”扁鵲答說(shuō)∶“長(cháng)兄最好,中兄次之,我最差。”文王吃驚地問(wèn)∶“你的名氣最大,為何長(cháng)兄醫術(shù)最高呢?”

     

    扁鵲慚愧地說(shuō)∶“我扁鵲治病,是治病于病情嚴重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù),所以以為我的醫術(shù)高明,名氣因此響遍全國。我中兄治病,是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病,所以他的名氣只及于本鄉里。而我長(cháng)兄治病,是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因,所以覺(jué)得他水平一般,但在醫學(xué)專(zhuān)家看來(lái)他水平最高。

     

    【啟示】 以上的“病”可以理解為“質(zhì)量事故”。能將質(zhì)量事故在“病”情發(fā)作之前就進(jìn)行消除,才是“善之善者也”。

     

    預防質(zhì)量事故 ,要從“小病”做起,也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。 對于成功處理已發(fā)質(zhì)量事故的人要進(jìn)行獎勵,同時(shí),更要對預防質(zhì)量事故的人和行為進(jìn)行獎勵。 質(zhì)量管理如同醫生看病,治標不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著(zhù)“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標語(yǔ),而現實(shí)中存在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的質(zhì)量管理誤區。

     

    造成“重結果輕過(guò)程” 現象是因為:結果控制者因為改正了管理錯誤,得到員工和領(lǐng)導的認可;而默默無(wú)聞的過(guò)程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導的重視。最終導致管理者對表面文章樂(lè )此不疲,而對預防式的事前控制和事中控制敬而遠之。

     

    如何提高事前控制和事中控制的執行力呢?首先,從上到下應當有很強的全過(guò)程質(zhì)量管理意識。其次,每個(gè)環(huán)節都制定詳細的質(zhì)量管理標準。再次,用業(yè)績(jì)考核改變公司不利局面。第四,客戶(hù)和員工是最好的質(zhì)量改善者。

     


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