眾所周知TOYOTA能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進(jìn)美國等發(fā)達國家的市場(chǎng)，而且形成了相當大的競爭優(yōu)勢，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化。

想知道豐田公司是如何做供應鏈管理的嗎？想知道豐田公司為什么能夠在生產(chǎn)管理方面獨樹(shù)一幟嗎？今天小編就從七個(gè)方面給大家一探究竟！

1.供應鏈的基本框架

供應鏈既包括物資流成分，也包括運營(yíng)和計劃流程。供應商生產(chǎn)零件，并通過(guò)物流站將其運送至裝配工廠(chǎng)。在裝配工廠(chǎng)，車(chē)輛在車(chē)身區成形，然后運向噴漆區，再經(jīng)過(guò)然后裝配區，最后進(jìn)行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車(chē)后，成車(chē)就通過(guò)出廠(chǎng)運送到經(jīng)銷(xiāo)商處。這個(gè)過(guò)程看似簡(jiǎn)單，實(shí)則非常復雜，因為車(chē)輛體積巨大且笨重，并由數以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應商提供的，因此一輛車(chē)的裝配組合有好幾千種。

“零庫存”

事實(shí)上，豐田汽車(chē)的供應鏈管理模式來(lái)源于豐田生產(chǎn)方式TPS（TOYOTA Production System），又被稱(chēng)作“精益生產(chǎn)（LPS），還被稱(chēng)為“準時(shí)生產(chǎn)制（JIT），它是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)出必要的數量?？梢哉f(shuō)，TPS成就了今日的豐田。

這種由訂單和需求驅動(dòng)的生產(chǎn)方式，致力于通過(guò)消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準所產(chǎn)生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。

其優(yōu)勢顯而易見(jiàn)：一方面可以確保零部件與整車(chē)高度匹配；另一方面也便于豐田汽車(chē)控制零部件成本。

平整化

TPS中的另一個(gè)核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運輸也好，都要盡量實(shí)現平整化。在豐田，訂單會(huì )轉換成平整性的生產(chǎn)計劃。

比如對于一個(gè)兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車(chē)的一批訂單，在生產(chǎn)計劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車(chē)的間隔順序來(lái)安排生產(chǎn)。這樣就能夠使上下游供應商、物流商的工作實(shí)現平整化。

新的趨勢

結合“綠色物流”的理念和先進(jìn)物流技術(shù)的發(fā)展，豐田物流表現出另外兩個(gè)新的發(fā)展趨勢：

1、進(jìn)一步降低物流成本，積極研討多種運輸方式相結合的物流方式，改變以往陸運為主的方式，倡導公路運輸節能減排，比如對卡車(chē)進(jìn)行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等；

2、是越來(lái)越強調電子信息技術(shù)的應用。

此外，豐田汽車(chē)對于物流環(huán)節的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點(diǎn)。

2.供應商

供應商提供數以千計的汽車(chē)零部件，用來(lái)組裝汽車(chē)。這些零部件由上百家供應商通過(guò)工廠(chǎng)外物流運抵工廠(chǎng)。

第一階段包括一級供應商，這些供應商制造零部件，并直接把零部件運輸至裝配工廠(chǎng)。供應商也有自己的上級供應商，上級供應商還有自己的供應商，于是供應鏈就出現多個(gè)層級，如第一級、第二級、第三級等。因此，你可以想象汽車(chē)裝配工廠(chǎng)的輸入供應鏈有多么復雜。

此外，由于供應商所處地理位置不同，每個(gè)供應商提供的零部件到達裝配工廠(chǎng)的時(shí)間會(huì )相差很久。當地供應商可能只要一到兩天就能送貨到裝配工廠(chǎng)，而海外供應商則要在運輸途中耗費好幾周時(shí)間。

3.輸入物流

供應商零件完成生產(chǎn)后，就要把零件運往裝配工廠(chǎng)。很多供應商把零件運輸向裝配工廠(chǎng)的過(guò)程稱(chēng)為“輸入物流”。

在豐田，零件會(huì )以?xún)煞N方式發(fā)貨。當火車(chē)一到達生產(chǎn)工廠(chǎng)的車(chē)站，貨物就被卸載到貨車(chē)上，并運往裝配碼頭，從日本來(lái)的海外零件通過(guò)海運，再通過(guò)鐵路運輸到達當地裝配廠(chǎng)。

零件所在供應商的地理位置決定了貨車(chē)路線(xiàn)，隨后，零件又被運到地區性的交叉轉運處。為了提高效率，同一輛貨車(chē)不僅從多級供應商那里提取零件，而且要根據供應商要求運送至指定的豐田工廠(chǎng)。

一旦貨車(chē)到達交叉轉運處，零件就會(huì )被卸載，并準備運往各個(gè)裝配工廠(chǎng)。隨后，零件又被裝上貨車(chē)，直接運送到每個(gè)工廠(chǎng)。貨車(chē)根據生產(chǎn)進(jìn)程在工廠(chǎng)卸載。

如果工廠(chǎng)按時(shí)間表運行，貨車(chē)最多只能在工廠(chǎng)等待幾小時(shí)。零件被卸載后，貨車(chē)會(huì )再裝上可重復利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過(guò)交叉轉運處儲備，再回收到供應商那里，以備未來(lái)裝箱再利用。

4.生產(chǎn)

一、經(jīng)過(guò)數百家供應商提供零件后，整車(chē)在最后一個(gè)裝配廠(chǎng)完成生產(chǎn)。典型的裝配工廠(chǎng)至少有一個(gè)獨立生產(chǎn)線(xiàn)，用來(lái)安裝整車(chē)。

工廠(chǎng)再被細分到生產(chǎn)區域。汽車(chē)就是在車(chē)身生產(chǎn)區完成生產(chǎn)的，這也是車(chē)身和框架的生產(chǎn)區域。車(chē)身部分在沖壓區完成沖壓。車(chē)身組裝完成后，汽車(chē)被送到噴漆區域，進(jìn)行車(chē)身外部噴漆。

二、汽車(chē)噴漆完成后，就下生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行最后組裝。此時(shí)，大部分供應商提供的零件都已經(jīng)裝配完畢。每個(gè)零件被分配到指定生產(chǎn)線(xiàn)，這樣，每個(gè)零件都可以從不同的中轉站直接運送到生產(chǎn)線(xiàn)，供應商會(huì )在各零件上貼上生產(chǎn)線(xiàn)所在地的編碼標識。

在整車(chē)裝配完成后，會(huì )被裝滿(mǎn)汽油，就此正式下線(xiàn)。但直到此時(shí)，整個(gè)流程尚未完全結束，因為汽車(chē)還需要經(jīng)質(zhì)檢步驟，保證最后檢測合格。當車(chē)輛完成最后檢測，就真正開(kāi)始了從工廠(chǎng)向經(jīng)銷(xiāo)商運輸的過(guò)程。

5.輸出物流

裝配廠(chǎng)生產(chǎn)的成車(chē)必須被運送至各經(jīng)銷(xiāo)商處。整個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為“輸出物流”。

一般在裝配廠(chǎng)外，都有很大的場(chǎng)地，用以放置裝運前的車(chē)輛。在豐田，這些場(chǎng)地被稱(chēng)為“編組場(chǎng)”。有兩種鐵路車(chē)用于軌道運輸：Bi級與Tri級。Bi級表示用雙層汽車(chē)物流用車(chē)，而Tri就表示三層汽車(chē)物流用車(chē)。Bi級的鐵路車(chē)的裝載能力大約是9~10輛車(chē)；Tri級的鐵路車(chē)的裝載能力是14~15輛車(chē)。

因此，根據目的地和鐵路車(chē)的裝載能力，汽車(chē)會(huì )進(jìn)行相應排列。汽車(chē)用貨車(chē)運輸到目的地，再由經(jīng)銷(xiāo)商簽收，之后再停到專(zhuān)門(mén)的貨車(chē)待運區。根據貨車(chē)運輸路線(xiàn)安排，貨車(chē)運輸公司會(huì )負責選擇，每輛汽車(chē)分別裝載到哪輛貨車(chē)上。

為保證貨車(chē)運輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車(chē)運送數量。

6.經(jīng)銷(xiāo)商

由于經(jīng)銷(xiāo)商們直接面對豐田公司和客戶(hù)，他們在供應鏈中占據了重要地位，負責把生產(chǎn)商的汽車(chē)銷(xiāo)售給客戶(hù)。除了銷(xiāo)售汽車(chē)，經(jīng)銷(xiāo)商對顧客產(chǎn)品滿(mǎn)意度也有深遠影響。

供應鏈管理的成功，首先必須認識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過(guò)變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機，汽車(chē)業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。

Dell通過(guò)整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構建了虛擬的BTO（Build-to-order，以單定產(chǎn)）模式，把庫存周轉降低到了幾天，形成自己的競爭優(yōu)勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專(zhuān)注于整個(gè)供應鏈的效率。

Dell保證供應鏈的合作伙伴能夠實(shí)時(shí)的收到銷(xiāo)售預測信息和實(shí)際的訂單情況；保證每個(gè)生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫存被分散到了供應鏈總，使整個(gè)流程更加高效，可靠，低成本。

7.戰略管理

豐田公司的業(yè)績(jì)衡量取決于兩個(gè)同樣重要的要素：對過(guò)程的考慮及取得的成果。這個(gè)流程致力于平衡供應鏈的幾個(gè)平行要素—產(chǎn)品供應的差異性、產(chǎn)品流的速度、預測結果的變化性以及可學(xué)習的可視化流程。依據這樣一個(gè)細致的文件流程學(xué)習，才可以實(shí)現持續進(jìn)步。

因此，每一章節末尾都會(huì )有一個(gè)“回顧”部分，將本章內容與供應鏈中的差異性，速度性，變化性和可視性，即“v4L架構”關(guān)聯(lián)起來(lái)。經(jīng)理們若要理解豐田的概念，一種方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供應鏈各個(gè)要素的。

總結

豐田公司的成功經(jīng)驗顯示，競爭的優(yōu)勢能夠被創(chuàng )造出來(lái)并且能夠通過(guò)供應鏈的知識共享而得以持續。任何一個(gè)公司要想走在它的競爭者之前，與供應商進(jìn)行有效的知識共享，提高公司動(dòng)態(tài)的學(xué)習能力至為關(guān)鍵。