我國引進(jìn)精益生產(chǎn)的數十年經(jīng)驗表明，多數企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)的過(guò)程中均表現為開(kāi)始有一定的成效，有的成效也很大，但在下一步深入的推進(jìn)過(guò)程中就會(huì )遇到瓶頸，停滯不前。精益生產(chǎn)推進(jìn)中的薄弱環(huán)節束縛了精益生產(chǎn)的深入實(shí)施，主要表現在以下幾個(gè)方面。

1、長(cháng)期理念

絕大多數企業(yè)迫于生存壓力，對社會(huì )責任，企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，員工的價(jià)值，企業(yè)文化等缺乏長(cháng)遠思考，沒(méi)有長(cháng)期發(fā)展戰略，只考慮近期利益，忽略了對長(cháng)遠核心能力的培養。

2、持續改善

改善是精益生產(chǎn)的基礎，可以說(shuō)沒(méi)有改善就沒(méi)有精益生產(chǎn)，持續是精益生產(chǎn)要求企業(yè)的文化，也是貫徹企業(yè)長(cháng)期理念的基礎。中小企業(yè)大多沒(méi)有對如何持續改善引起高度重視，這是我國中小企業(yè)沒(méi)有很好實(shí)施精益生產(chǎn)的一個(gè)重要原因。

3、人力資源

精益生產(chǎn)要求有團隊精神的人，關(guān)系企業(yè)的進(jìn)步，對企業(yè)有很高的忠誠度。企業(yè)將人看做公司的資產(chǎn)，不斷對人員進(jìn)行精益生產(chǎn)培訓和多能工培訓以提高技能。而我國中小企業(yè)人力資源現狀與精益生產(chǎn)對企業(yè)的要求還有很大的距離。

4、品質(zhì)管理

多數企業(yè)的現代化管理水平不高，對統計技術(shù)的應用一直很薄弱。即使在大型企業(yè)也只是應用了常用的統計技術(shù)如七種工具，對要求掌握更深一些概率論、數理統計知識的統計技術(shù)的應用可以說(shuō)是寥寥無(wú)幾。

5、生產(chǎn)流程

中小企業(yè)的生產(chǎn)流程管理水平目前還比較落后，主要體現在定量的管理少，缺乏管理改善，在國有企業(yè)中管理制度比較完善，但執行力差，在私企管理水平比較低，制度不完善。

6、看板管理

我國中小企業(yè)目前在部分實(shí)施精益生產(chǎn)的要求，但在生產(chǎn)和管理的每一個(gè)環(huán)節都體現精益生產(chǎn)的要求很少做到，原因首先是精益生產(chǎn)的條件還不具備，需要持續改善，另外對如何實(shí)施看板管理沒(méi)有認識或者認識不深。

7、與供應商的關(guān)系

我國中小企業(yè)外部資源利用率普遍低，企業(yè)與供應商的合作還沒(méi)有形成戰略伙伴等具有戰略聯(lián)盟的關(guān)系。

我國中小企業(yè)面對現狀

如何更好的實(shí)施精益生產(chǎn)方式

持續改善自身的薄弱環(huán)節

精益生產(chǎn)咨詢(xún)專(zhuān)家認為

主要有以下幾個(gè)方面

1、樹(shù)立企業(yè)的長(cháng)期理念

大量中小企業(yè)成功的案例表明,無(wú)論中外，在同樣的環(huán)境下企業(yè)能夠從小到大，經(jīng)久不衰，其根本原因就是這些中小企業(yè)的業(yè)主和經(jīng)理是富于遠大理想和戰略思維的企業(yè)家，他們要么有意識地實(shí)踐了戰略管理，要么就是無(wú)意識地這樣做了。

具體的實(shí)施

（1）樹(shù)立戰略管理意識，突破觀(guān)念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家樹(shù)立戰略意識，首先要樹(shù)立企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的意識，克服“得過(guò)且過(guò)”和“小富即安”的傳統觀(guān)念障礙，對自己的業(yè)務(wù)和發(fā)展目標進(jìn)行正確的定位。

（2）實(shí)行長(cháng)期戰略，保持自己特色。中小企業(yè)戰略管理過(guò)程遠沒(méi)有大公司那樣正，但改進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jì)的關(guān)鍵是戰略規劃的過(guò)程，而不是戰略計劃本身。只要進(jìn)行了戰略制定的過(guò)程，—般而言企業(yè)的發(fā)展總是比沒(méi)有要好。當然，隨著(zhù)企業(yè)的日趨成熟，中小企業(yè)長(cháng)期戰略將變得越來(lái)越正規。

（3）加快產(chǎn)權制度建設，促進(jìn)長(cháng)期戰略的實(shí)施。中小企業(yè)的性質(zhì)很多是民營(yíng)的或私營(yíng)的，這種企業(yè)重大決策由業(yè)主獨斷專(zhuān)行，風(fēng)險很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規模后應加快產(chǎn)權制度的合理化，變產(chǎn)權一元化為多元化，建立適當的治理結構，解決所有者經(jīng)營(yíng)能力不足的問(wèn)題，讓信奉公司的長(cháng)期戰略的人來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

2、加強基礎管理，持續改善品質(zhì)

在我國中小企業(yè)，精益生產(chǎn)方式不能得到貫徹的原因中基礎管理較差、不能持續改善是非常重要的一個(gè)，沒(méi)有好的基礎管理穩定生產(chǎn)和質(zhì)量，也就不能積累改善和持續改善，想跨越基礎管理實(shí)現管理創(chuàng )新的結果只能是從頭再來(lái)。在這方面，中小企業(yè)應該堅持下面的原則：

（1）推行“三現主義”的工作作風(fēng)，“三現主義”是指我們在推行工作時(shí)要從現場(chǎng)、現物、現實(shí)的實(shí)際狀況出發(fā)，通過(guò)把握和分析事件發(fā)生的真實(shí)現象、原始數據、發(fā)生比率、樣品等第一手資料，從而為我們找到解決問(wèn)題的線(xiàn)索。

（2）像豐田那樣堅持“死板”的品質(zhì)管理制度，特別注重建立和維持標準化的品質(zhì)管理制度和運作機制，并在實(shí)際執行時(shí)精益求精，不留變通的余地。

（3）不斷進(jìn)取的品質(zhì)改善，將不斷改進(jìn)的思想也具體應用在品質(zhì)管理上，形成了品質(zhì)維持、品質(zhì)開(kāi)發(fā)、品質(zhì)突破的品質(zhì)改善三步曲，不斷將PDCA推向嶄新的高度，讓零缺陷的品質(zhì)目標在實(shí)際工作中成為全體員工的工作動(dòng)力。

3、重視人力資源開(kāi)發(fā)，加強對員工的培訓

中小企業(yè)應著(zhù)眼于長(cháng)遠為精益生產(chǎn)配備企業(yè)發(fā)展所必須的企業(yè)人才，同時(shí)培養本企業(yè)的文化，把企業(yè)的目標和員工的目標結合在一起，關(guān)心員工，使之在企業(yè)里有歸屬感，樹(shù)立起對自己崗位的責任感。同時(shí)持之以恒地進(jìn)行面向全員的基本品質(zhì)意識教育。在全體員工中樹(shù)立“品質(zhì)第一，顧客至上”的品質(zhì)意識，對自己的工作質(zhì)量的責任感和對上、下工序的關(guān)注對全體員工進(jìn)行教育訓練，對經(jīng)理以上的管理人員，還要進(jìn)行經(jīng)理品質(zhì)教育。

4、實(shí)施看板管理和均衡化生產(chǎn)

在中小企業(yè)所做的看板管理最先能做到的是生產(chǎn)流程的牽引和控制過(guò)程的看板化，但難以很快做到的是作業(yè)的標準化和生產(chǎn)的均衡化，因為這些需要一定的軟件和硬件條件的積累，中小企業(yè)對于均衡化生產(chǎn)應該在持續改善的基礎上，逐步具備實(shí)施的軟硬件的條件后，才開(kāi)始全面實(shí)施。

在硬件方面，有下列條件：

（1）建立以流水作業(yè)為基礎，批量生產(chǎn)為前提的生產(chǎn)線(xiàn)；

（2）逐步提高設備、工裝的穩定性，加強設備、工裝的預防性維修和保養，以保證產(chǎn)品加工質(zhì)量的穩定；

（3）完善物流基礎設施，容器做到標準化、通用化、規格化，建立一個(gè)高效、快捷的物流體系，在較低庫存條件下保證連續正常生產(chǎn)；

（4）原材料、外協(xié)件供應數量、質(zhì)量有保證，并且能采取有效措施激勵供應商全力支持企業(yè)內部生產(chǎn)。

在軟件方面，有下列條件：

（1）建立一套快捷、嚴謹、科學(xué)的訂單排產(chǎn)系統將市場(chǎng)訂單轉化為在一定期限內相對穩定的生產(chǎn)滾動(dòng)計劃，確保生產(chǎn)組織均衡穩定。

（2）建立一個(gè)持續改進(jìn)的質(zhì)量技術(shù)體系，提高工序質(zhì)量的穩定性。

（3）建立一個(gè)以現場(chǎng)為中心的管理體制，要求所有服務(wù)人員隨時(shí)服務(wù)在現場(chǎng)，保證生產(chǎn)的連續性。

（4）所有相關(guān)員工應具備看板管理的必備素質(zhì)和責任心，熟悉并嚴格遵守看板管理的運行方式，管理人員特別是高層管理人員要提高重視程度，為看板管理提供有力支持。

5、與供應商建立長(cháng)期的戰略協(xié)作關(guān)系

在供應商方面，實(shí)施精益生產(chǎn)方式要做到均衡化生產(chǎn)和同步化生產(chǎn)，和供應商建立了密切的合作關(guān)系非常重要。企業(yè)對供應商更傾向于選擇少量的、可保持長(cháng)期合作關(guān)系并有價(jià)格競爭優(yōu)勢者，通過(guò)簽訂長(cháng)期合同，鼓勵供應商保持較小且穩定的產(chǎn)出率，按確定的單批數量包裝、送貨。在精益的理念中，供應商實(shí)際上就是企業(yè)生產(chǎn)的前工序，所以供應商常常制約著(zhù)企業(yè)的運行和發(fā)展。

如果準備實(shí)施精益生產(chǎn)，對供應商的管理，應該采取下面的步驟：

（1）考察供應商是否滿(mǎn)足條件，供應商要有完整的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系確保穩定性和連續性；管理者強烈的品質(zhì)意識以及符合要求的品質(zhì)保證系統來(lái)確保來(lái)料品質(zhì)：具有滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展所需的制造能力和發(fā)展潛力；合理的成本價(jià)格：供應商的多元化及國產(chǎn)化、本地化；一定采購半徑優(yōu)先選擇供應商。

（2）對供應商經(jīng)常進(jìn)行監督和檢查，提供必要指導和幫助，促使供應商不斷提高品質(zhì)水準，降低成本，達到企業(yè)所希望的管理程度和管理水準。

（3）對新供應商必需有一套嚴格的評價(jià)與考核制度；對舊供應商進(jìn)行定期評審，增大其改善工作的壓力。

（4）定期召集會(huì )議，交流情報和相關(guān)信息，交流先進(jìn)技術(shù)方法等，幫助建立、改造管理體系，灌輸JIT等先進(jìn)管理思想。