導讀：當我們客觀(guān)審視企業(yè)的工作時(shí)，無(wú)論是高級管理者，還是普通員工，都在將大量的時(shí)間和精力放在如何正確的做事上......

　　而一旦企業(yè)處于戰略實(shí)施狀態(tài)時(shí)，組織的整個(gè)大的動(dòng)作又都是在全力構建這樣一個(gè)宏偉工程。

　　如今，精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司更愿意站在一個(gè)戰略實(shí)施的高度去看待流程的問(wèn)題。根據以往十年的咨詢(xún)經(jīng)驗，精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司系統總結了企業(yè)進(jìn)行全流程管理的十個(gè)完整步驟，如下圖所示，旨在幫助管理者找到一條實(shí)現流程管理的有效途徑，把握好其中的關(guān)鍵點(diǎn)，從而將流程管理對提升企業(yè)管理的價(jià)值最大化。

　　企業(yè)構架

　　正確的做事和做正確的事同樣重要。通常來(lái)說(shuō)，正確的做事是流程問(wèn)題，做正確的事是戰略問(wèn)題。戰略通常是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，從設計到實(shí)施再到評價(jià)，包含三個(gè)不可分割的完整組成部分，這樣一個(gè)戰略實(shí)施的過(guò)程本質(zhì)上就是一個(gè)流程問(wèn)題。所以，不管戰略也好還是流程也罷，兩者本質(zhì)上不僅并不矛盾，而且同樣重要。

　　一、識別環(huán)境

　　環(huán)境是實(shí)施企業(yè)全流程管理的一個(gè)基本前提，包括內外兩個(gè)方面。通過(guò)對環(huán)境因素的分析，我們可以制定相應的流程管理策略。

　　主要的內部環(huán)境因素包括，公司戰略、業(yè)務(wù)結構、組織結構、崗位配置、規章制度、表單報表、信息化程度、管理文化、團隊成熟度等等。在一個(gè)企業(yè)里，如果這些因素沒(méi)有清晰的標準，或者模凌兩可似是而非，則存在一個(gè)流程驅動(dòng)內部因素規范升級的過(guò)程，如果這些因素有章可循，那么流程管理的基礎工作就會(huì )比較扎實(shí)，起點(diǎn)也會(huì )比較高。

　　主要的外部因素包括，宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策監管、技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)驅動(dòng)、替代、供應商、競爭對手、客戶(hù)需求等等。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述這些因素如果對企業(yè)發(fā)展造成的挑戰較大或較突出，則存在一個(gè)改變組織或業(yè)務(wù)模式，以適應外部環(huán)境的過(guò)程，流程管理可以結合組織或業(yè)務(wù)模式的調整進(jìn)行，不必全面展開(kāi)。如果上述因素短期內對企業(yè)造成的影響有限或挑戰不大，企業(yè)完全有能力接受這些挑戰，流程管理就可以更全面一些，至少通過(guò)理順流程提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，化解內部沖突，提高員工滿(mǎn)意度等方面做出實(shí)質(zhì)性改善。

　　二、明確目標

　　任何管理工作都是為特定目標和特定對象服務(wù)的，流程管理也不例外。

　　簡(jiǎn)單講，流程管理的目標有兩個(gè)，一個(gè)是提高組織運行效率，另一個(gè)則是加強組織控制力。這兩個(gè)目標在實(shí)際執行上也并不矛盾，不能因為強調效率而失去控制權，同樣也不能因為一味強調控制而影響效率，企業(yè)這個(gè)組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷發(fā)展和進(jìn)步的。

　　流程的服務(wù)對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可能針對某個(gè)部門(mén)或系統，比如財務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)系統等。服務(wù)對象的不同，決定了流程層次劃分的展開(kāi)程度，比如服務(wù)對象是高層，則流程細分到二級即可，服務(wù)對象是中層，則流程一般需要細化到三級或四級，針對某個(gè)部門(mén)或系統的流程層次甚至會(huì )細化到五級、六級甚至更多。這里需要強調的一點(diǎn)是，流程管理并不是越細越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動(dòng)作都會(huì )不同程度的涉及到公司的成本開(kāi)支，這也會(huì )大大影響流程管理工作的深化程度。

　　近些年來(lái)，我們發(fā)現，在管理實(shí)踐中大多數的流程管理工作的目標都會(huì )跟戰略、集團管控、信息化、內部控制系統、風(fēng)險管理等管理主題結合起來(lái)。脫胎于內控和風(fēng)險管理的流程管理體系，在脈絡(luò )上更加清晰和完善，無(wú)論是在流程結構、流程表達、涉及制度和表單等方面，都更有利于企業(yè)的理解、接受、推動(dòng)和實(shí)施，更何況這套流程體系（控制活動(dòng)）本身就是為財務(wù)報表的準確性提供服務(wù)，同時(shí)還兼顧了資產(chǎn)安全性、決策有效性、活動(dòng)合規性等多個(gè)方面，體系在業(yè)內的實(shí)踐效果明顯要優(yōu)于其他體系。

　　基于全流程管理對于流程體系建設要求的嚴謹性、系統性、先進(jìn)性和科學(xué)性，所以在這里我們優(yōu)先推薦基于內控或風(fēng)險管理的流程管理體系，但在應用上需要結合流程管理自身的特點(diǎn)加以修正。

　　三、確立理念

　　流程管理與職能管理最大的區別就在理念上。

　　流程管理意味著(zhù)要建立服務(wù)客戶(hù)的理念，而職能管理更多強調的是等級和規則。這是管理的一般規律，不管你怎么去強調服務(wù)的功能，只要你的組織是職能制的組織，你就脫離不了這個(gè)一般規律。然而，流程管理卻不同，流程管理倡導組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動(dòng)通信等新型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術(shù)上已沒(méi)有任何障礙，每一個(gè)流程都可以是一個(gè)小生態(tài)，每一個(gè)流程都可以是一個(gè)自組織，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系就這樣在一個(gè)個(gè)活動(dòng)的溝通協(xié)調的細節中發(fā)揮著(zhù)相得益彰的作用。

　　服務(wù)客戶(hù)的理念有兩層含義，一是服務(wù)外部客戶(hù)，也就是采購我們產(chǎn)品和服務(wù)的那批人，這好理解，也天經(jīng)地義，畢竟客戶(hù)是上帝。而另一個(gè)則是服務(wù)內部客戶(hù)，也就是需要我們提供支持和輸出成果的那批人，無(wú)論你等級高低，你都要像服務(wù)外部客戶(hù)那樣，精心細致的服務(wù)好你下一個(gè)環(huán)節的每個(gè)人，因為他們也是你的客戶(hù)，你提供活動(dòng)的效率和效果，會(huì )直接影響到下一個(gè)環(huán)節的效率和效果，你的一個(gè)漫不經(jīng)心或別有用心都會(huì )造成下一個(gè)環(huán)節的拖沓或失效。

　　四、搭建架構

　　搭建流程架構和設計流程目錄是一個(gè)系統工程。

　　這個(gè)階段的工作是如此重要，因為它是整個(gè)流程體系的頂層設計，設計好了流程大廈就會(huì )美麗動(dòng)人，設計不好流程大廈雖然不會(huì )輕易轟然倒塌，但也同樣會(huì )因為丑陋而讓管理層和參與者失去興趣。

　　一個(gè)涵蓋全流程的流程架構包含三個(gè)方面，服務(wù)三個(gè)領(lǐng)域：第一個(gè)方面是戰略發(fā)展類(lèi)流程，主要服務(wù)于公司董事會(huì )和社會(huì )，第二個(gè)方面是核心業(yè)務(wù)類(lèi)流程，主要服務(wù)市場(chǎng)和客戶(hù)，第三個(gè)方面是經(jīng)營(yíng)管理流程，主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)層。三大類(lèi)流程相互配合，共同促進(jìn)了公司的形成和業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們是公司的神經(jīng)血脈，在公司內靜靜流淌，支配著(zhù)各個(gè)功能主體的運動(dòng)，使得公司這個(gè)法人像一個(gè)自然人一樣矗立于世間而不倒。

　　在上述全流程架構的基礎上梳理和設計流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經(jīng)驗是，雖然流程架構和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實(shí)際應用中，還是要盡可能的與企業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)特征有機結合起來(lái)，尤其是核心業(yè)務(wù)層面，更多要以業(yè)內人員熟悉的方式和規則進(jìn)行命名，這樣設計出來(lái)的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示。

　　五、描述現狀

　　流程架構和流程目錄確定完成后，接下來(lái)的工作就是細致入微的了解各個(gè)流程系統的實(shí)際運行狀態(tài)。

　　簡(jiǎn)單來(lái)理解，流程就是什么人依據什么前提，輸入什么資源，提供什么活動(dòng)，以及輸出什么成果的連續過(guò)程，并通過(guò)系列活動(dòng)組合，實(shí)現特定管理目標。根據我們的了解，目前企業(yè)進(jìn)行流程現狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪(fǎng)談式、問(wèn)卷式。模板式和資料式有些閉門(mén)造車(chē)的嫌疑，我們這里暫不討論，此處我們重點(diǎn)推薦訪(fǎng)談式和問(wèn)卷式。

　　六、透視流程

　　簡(jiǎn)單理解，流程透視就是畫(huà)流程圖，就是讓那些看不見(jiàn)摸不著(zhù)的業(yè)務(wù)過(guò)程顯性化。

　　繪制流程圖的方式也有很多種，主要是OFFICE軟件和流程專(zhuān)用軟件，目前廣為接受或者實(shí)現效果比較理想的方式就是VISIO工具。

　　流程圖繪制的基本技巧如下所述：

　　從一個(gè)高層次的流程開(kāi)始，如有必要，到下一層次的流程，弄清流程間的關(guān)系。

　　確定每個(gè)流程的開(kāi)始和結束（保持重點(diǎn)）。

　　為每一項活動(dòng)標明負責的崗位。

　　確定關(guān)鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）。

　　采用標準的流程圖符號。

　　在過(guò)程中或在每一子流程的結束確認流程和技術(shù)改進(jìn)機會(huì )。

　　詳細程度應達到足以識別無(wú)效率的活動(dòng)。

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　　七、聚焦重點(diǎn)

　　如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點(diǎn)的，流程管理也是這樣。

　　即使是進(jìn)行全流程管理，也要在過(guò)程中明確一些管理的側重點(diǎn)，并且在過(guò)程中不斷檢驗，提出更有價(jià)值的管理層議題，甚至董事會(huì )議題。很顯然，一些問(wèn)題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一些問(wèn)題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會(huì )決議的事項恰恰就是我們聚焦的重點(diǎn)。

　　在推進(jìn)流程管理工作過(guò)程中，我們經(jīng)常與管理層探討這樣一個(gè)主題，我們的工作重點(diǎn)是要淡化畫(huà)流程圖，而是應該把更多精力放到審視業(yè)務(wù)現狀，改進(jìn)管理措施，提高管理效率和實(shí)施效果上來(lái)，從而將短期內影響工作效率的環(huán)節有效提煉出來(lái)，非常有利的促進(jìn)了在機制上研究和制定各項管理改進(jìn)措施。

　　八、優(yōu)化流程

　　科班理解流程優(yōu)化的方法很多。我所理解的流程優(yōu)化至少包含三層含義。

　　第一層就是規范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動(dòng)組合加以規范和顯性化，為這類(lèi)活動(dòng)找到公司內部的法定依據。

　　第二層是表單化或者成果化，無(wú)論是一個(gè)活動(dòng)步驟，還是一個(gè)完整流程，都必須有輸入有輸出，并且通過(guò)不斷提高輸出標準，從而逐步提高業(yè)務(wù)能力和水平。

　　第三層是信息化，在這個(gè)注重數據活動(dòng)的時(shí)代，我們的各項管理工作在有條件的前提下，要盡可能的積累數據，并通過(guò)數據分析做出改善管理工作的實(shí)際動(dòng)作。這似乎也有通過(guò)大數據實(shí)現企業(yè)管理的影子，雖然大數據究竟對企業(yè)管理和業(yè)務(wù)模式到底能起到什么樣的決定性改善，我們還不得而知，但這并不應該成為我們企業(yè)組織擁抱大數據的制約，我們完全可以從點(diǎn)滴做起，當大數據與企業(yè)管理真正結合之際，我們才不至于因為完全沒(méi)有準備而徹底失去節奏。

　　九、發(fā)布手冊

　　做管理不是搞時(shí)尚，而是要能夠落地和持續。

　　新的流程確定出來(lái)以后，需要進(jìn)一步明確流程負責人，如果管理變革推動(dòng)力度大的話(huà)，甚至可以直接改變管理當局的層級結構，而用流程負責人加以取代傳統的職能層級，任命一批流程經(jīng)理或者流程總監，從而強化流程管理的地位和價(jià)值。

　　企業(yè)的一把手和管理層需要召開(kāi)流程發(fā)布大會(huì )，正式頒布新的流程手冊。新流程手冊的頒布意味著(zhù)流程設計工作的基本結束，而標志著(zhù)流程實(shí)施工作才剛剛開(kāi)始。

　　為了保證初期文件的動(dòng)態(tài)調整，一般會(huì )推出半年到一年時(shí)間的試運行，在試運行期間，所有的文件都可以進(jìn)行調整，但前提是問(wèn)題導向和業(yè)務(wù)導向，而禁止針對文件本身。

　　十、塑造文化

　　企業(yè)引進(jìn)任何的管理方法或工具，對于內部人員來(lái)講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機結合起來(lái)。

　　企業(yè)確定啟動(dòng)流程管理工作的伊始，就標志著(zhù)流程這個(gè)工具，這種思想方法，開(kāi)始在企業(yè)這個(gè)組織機體內進(jìn)行根植，植入的好就會(huì )生根發(fā)芽，植入的不好同樣也會(huì )枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結合，并不意味著(zhù)對使命愿景價(jià)值觀(guān)的根本動(dòng)搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理實(shí)際工作當中去。

　　甚至，更直接的做法是，當企業(yè)管理中遇到任何問(wèn)題，管理層都會(huì )提議用流程的思想對問(wèn)題進(jìn)行梳理，并且通過(guò)流程優(yōu)化的方式方法對問(wèn)題加以系統解決。這其中，我們還可以進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與流程管理相關(guān)的系列主題文化活動(dòng)，當流程在公司內外上下成為茶余飯后的口頭禪，相信流程對于改善管理的最終目的才算真正達到了。