新益為5S咨詢(xún)公司概述：初次聽(tīng)到DQA的稱(chēng)呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百強公司接觸之后，才明白原來(lái)叫設計品保，是一個(gè)在新產(chǎn)品階段檢討確認設計是否具備量產(chǎn)性的非常重要的職位，所謂品質(zhì)是設計出來(lái)的，其實(shí)DQA的工作職責就是一個(gè)最好的詮釋和注腳。

DQA

統計數據表明：產(chǎn)品的設計開(kāi)發(fā)成本雖然僅占總成本的10%—15%，但決定了總成本的70%—80%。鑒于產(chǎn)品設計階段對最終產(chǎn)品質(zhì)量和成本重要作用，人們越來(lái)越清楚的認識到：好的產(chǎn)品質(zhì)量是設計出來(lái)的。

一、糟糕的設計真的靠后天克服嗎？

曾經(jīng)幾何時(shí)，圍繞QCD-品質(zhì)，成本，交期的精益設計理念。因為不思進(jìn)取的本位主義觀(guān)念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。

很多代工廠(chǎng)和加工廠(chǎng)的RD(設計人員)不再去制造現場(chǎng)動(dòng)手做設計，而是躲在辦公室里畫(huà)圖紙，再加上有經(jīng)驗的RD過(guò)度流失。造成空中樓閣的設計無(wú)法轉化成實(shí)際的制造能力，而且也不愿承認自己的設計問(wèn)題。

一味地隱藏自己地錯誤，混到量產(chǎn)就開(kāi)始溜之大吉。從而糟糕的無(wú)法量產(chǎn)的設計問(wèn)題，讓這些逃避責任的RD找了一個(gè)非常冠冕堂皇的借口叫做“設計問(wèn)題，制程克服。”最終合理的設計更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個(gè)臨時(shí)湊合的對策勉強做到量產(chǎn)。

一但交不出來(lái)貨則兩手一攤，這個(gè)是品質(zhì)部門(mén)的責任，這個(gè)是供貨商的責任要品質(zhì)改善要提升良率。然后，便是無(wú)窮無(wú)盡的災難。停線(xiàn)，交不出來(lái)貨，庫存挑選，客訴，索賠等……

舉個(gè)例子，某機種因塑膠粒子本身物性的問(wèn)題黑色料件經(jīng)過(guò)長(cháng)期擺放在倉庫中尺寸會(huì )收縮造成超標。試產(chǎn)時(shí)候就已經(jīng)發(fā)現這樣的問(wèn)題，可RD也束手無(wú)策。

搞出了一個(gè)每次投線(xiàn)在空調房放上幾天回溫的臨時(shí)對策，就這樣一直對付著(zhù)投下去了?？墒墙K歸不是長(cháng)久之計，終于前段時(shí)間東窗事發(fā)。經(jīng)過(guò)空調房回溫的產(chǎn)品上線(xiàn)依然發(fā)生超標組成成品有間隙的不良，比例過(guò)大，導致停線(xiàn)。最后，還是把RD找出來(lái)。

量產(chǎn)工程和供貨商做了多次驗證證明這款塑膠料不穩定，RD在鐵證如山的數據面前，不得不承認這是設計問(wèn)題RD先材料就是沒(méi)有選對。最后放寬了間隙的標準了事，前前后后光停線(xiàn)，供貨商做的驗證少說(shuō)也有近十幾萬(wàn)的失敗成本了。

可是這些損失如果在新機種驗證階段RD能正視現實(shí)，放下那點(diǎn)可憐的自尊。應該是完全可以避免的，最少我們不用走這么久的冤枉路。

所以我的結論是，糟糕的設計后天克服是很難做到根治的。設計一樣要做的第一次就要設計好要走DFM（為制造而設計），DFA（為組裝而設計）的路才能真正地在是產(chǎn)有好的品質(zhì)可言。

二、品保在試產(chǎn)階段真的只要看制程問(wèn)題嗎？

其實(shí)我們在認知上存在著(zhù)很多誤區，所以才會(huì )造成現在新機種試產(chǎn)的慘狀。說(shuō)白了，很多設計的問(wèn)題遲遲無(wú)法解決，歸根結底是設計的好壞缺少驗收和監管機制。這與公司高層對RD的過(guò)度溺愛(ài)有直接的關(guān)系，其實(shí)大家都知道不能?chē)栏褚蠹敖?jīng)歷風(fēng)雨的孩子基本上是不可能成材的。

品保在試產(chǎn)階段的三大誤區：

誤區1：

我們是品保，只需檢討制程或材料問(wèn)題。

評論：

大錯特錯，試產(chǎn)最多的問(wèn)題因為規格，制程，治具，模具，機臺都沒(méi)有完全定下來(lái)。所以最多的問(wèn)題恰恰不是制程，材料問(wèn)題而是設計，規格，模具，程式等的問(wèn)題。而這個(gè)往往被我們忽視沒(méi)有去盯RD有無(wú)徹底解決，從而喪失最佳解決設計問(wèn)題的時(shí)機點(diǎn)。

舉例：

某機種料件上一處泡棉在試產(chǎn)投線(xiàn)時(shí)貼歪，有可能干涉配合件，品管認為這是RD未定義正確貼附的標示線(xiàn)。RD去定義就好，從而并沒(méi)有把它列入試產(chǎn)問(wèn)題追蹤表。這個(gè)看似與品保無(wú)關(guān)的標準問(wèn)題，一拖到大量投線(xiàn)就會(huì )有可能導致大批投線(xiàn)不良。從而引起一連串的連鎖反應，要花大量的人力物力來(lái)處理。

誤區2：

RD有針對這個(gè)設計問(wèn)題給出對策了，應該沒(méi)問(wèn)題了。

評論：

如果我們自己不去確認對策有無(wú)執行，效果有沒(méi)有真的改好。那么我們就無(wú)意中又為量產(chǎn)埋下了一顆定時(shí)炸彈。

舉例：

噴漆良率低，異色原因分析出來(lái)是模具的進(jìn)膠道有積碳造成，RD認為修模成本太高。退而求其次讓供貨商用定期對進(jìn)膠道進(jìn)行拋光來(lái)克服，可效果不得而知。

如果我們品保不去確認拋光后的良率是否有滿(mǎn)足交貨良率，并且與RD一起合作定義合理的拋光管控標準。（多久拋光一次或多少模拋光一次）最終我們其實(shí)是在和RD一起自欺欺人。

誤區3：

設計是RD的事，我們只要在量產(chǎn)時(shí)等著(zhù)交接就好啦。

評論：

有這種觀(guān)念的品保，大部分在量產(chǎn)時(shí)等來(lái)的是一堆的問(wèn)題。然后一頭霧水地被責難品質(zhì)太差，沒(méi)有管好云云。

正確的觀(guān)念和做法，就是要早期參與設計過(guò)程，盡可能地了解產(chǎn)品的制程物性以及設計的Bug(缺陷)。這樣早期干預，早期確認。才會(huì )有量產(chǎn)的長(cháng)治久安，品保在新機種試產(chǎn)提前介入好處多多。

舉例：

某機種高光面外觀(guān)問(wèn)題超多，良率無(wú)法達到要求。品保在試產(chǎn)時(shí)天天與RD檢討，追蹤RD的解決方案。并列舉之前類(lèi)似機種的良率數據，最后說(shuō)服RD以此產(chǎn)品外觀(guān)規格超出供貨商制程能力依據，從數據及專(zhuān)業(yè)上成功說(shuō)服客人放寬外觀(guān)規格。從而成功是量產(chǎn)，并且順利配合出貨。

產(chǎn)品設計質(zhì)量決定了產(chǎn)品的固有質(zhì)量，是產(chǎn)品全生命周期質(zhì)量控制的“瓶頸”。

近幾年來(lái)，國內外產(chǎn)品質(zhì)量安全事故頻發(fā)，引起人們對產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的廣泛關(guān)注，而統計分析發(fā)現，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的源頭30%來(lái)自制造，而70%來(lái)則自產(chǎn)品設計缺陷，因此如何系統地、有效地對產(chǎn)品設計過(guò)程中質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量，已經(jīng)成為企業(yè)面對的具體問(wèn)題和研究熱點(diǎn)。

總而言之，試產(chǎn)要努力地找問(wèn)題，量產(chǎn)的問(wèn)題才不會(huì )來(lái)找你。

唯有敢于挑戰技術(shù)設計問(wèn)題，不斷地問(wèn)，這樣解決可以持續穩定的生產(chǎn)嗎？這樣解決會(huì )有交貨的良率嗎？這樣解決現場(chǎng)作業(yè)人員容易操作，不會(huì )出錯嗎？才有機會(huì )在試產(chǎn)時(shí)把影響量產(chǎn)品質(zhì)的風(fēng)險問(wèn)題發(fā)現并解決，真正做到花80%的精力和時(shí)間在試產(chǎn)上，從而實(shí)現只要花20%的時(shí)間就可以輕松管理量產(chǎn)機種的品質(zhì)。