新益為精益生產(chǎn)管理咨詢(xún)公司概述：績(jì)效考核是企業(yè)發(fā)展的又一重要課題。平衡計分法固然先進(jìn)，但還要看企業(yè)到?jīng)]到這個(gè)階段。企業(yè)達不到一定的管理層次，那么先把財務(wù)指標完善化，也是一件好事。

倉庫管理

一、現象

20**年，銷(xiāo)量在行業(yè)數一數二的q企業(yè)主流產(chǎn)品出廠(chǎng)價(jià)2050元，比競爭對手高出400元左右，感覺(jué)到了市場(chǎng)拓展存在困難。隨即q企業(yè)將同樣產(chǎn)品出廠(chǎng)價(jià)降至1850元，但競爭對手基本此時(shí)已降至1300元，價(jià)差進(jìn)一步加大，q企業(yè)被擠出三甲，市場(chǎng)占有率在全國僅排名第七，銷(xiāo)售陷入困境。

庫存過(guò)大僅是成本居高不下問(wèn)題的冰山一角。q企業(yè)2.5億的年銷(xiāo)售額背后，是平均占壓的近7000萬(wàn)的庫存資金——原材料2150萬(wàn)，成品1000萬(wàn)，半成品3000多萬(wàn)，另外還包含直銷(xiāo)分公司660萬(wàn)的托管庫存。這一數字在四年間上漲了近一倍。僅庫存占壓資金導致銀行貸款的利息支出就達每年數百萬(wàn)，按銷(xiāo)售14萬(wàn)臺產(chǎn)品計算，僅庫存一項的利息就使產(chǎn)品每臺增加了40元成本。

采購人員負責原材料，他們多備一定批量似乎無(wú)可厚非。不銹鋼、紫銅等材料價(jià)格不斷上漲，不早買(mǎi)來(lái)怎么行？生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)人員負責成品，幾十種型號的產(chǎn)品，代理商來(lái)提貨提不到可不行，1000萬(wàn)的存貨不算多呀。半成品由幾大生產(chǎn)部門(mén)共管，由于是分拆包裝，產(chǎn)品的幾個(gè)關(guān)鍵組成部分有的進(jìn)度快一點(diǎn)，就形成長(cháng)板效應，半成品積壓的出現也不足為怪?？磥?lái)誰(shuí)都沒(méi)大錯誤，上述諸多原因，使得q公司銷(xiāo)售額不增加，可庫存越漲越高。

二、道理

造成上述問(wèn)題的原因之一是，公司內部每個(gè)部門(mén)都在下意識地逃避自己的責任，形成了企業(yè)內部大量的三不管地帶。博弈學(xué)中的“哈丁公用地”原則指出，如果公共資源不加以條件限制，會(huì )造成竭澤而漁的效果。一般認為，對物流采購而言，如果生產(chǎn)的原材料供應不上，那是滔天大罪，但如果供應多了只占壓了企業(yè)一部分財務(wù)資金現金流，那錯誤就小多了，而且從價(jià)格上還多少會(huì )便宜一點(diǎn)，這還沒(méi)準是功勞呢。對于生產(chǎn)部門(mén)，也有兩害相較權取其輕的考慮，供不上貨是大事，賣(mài)不出去卻不是我的錯，所以加班加點(diǎn)地生產(chǎn)滯銷(xiāo)產(chǎn)品，導致財務(wù)指標繼續惡化。由于不了解一線(xiàn)信息，他們很多時(shí)候根本不知道什么型號正在滯銷(xiāo)或將要滯銷(xiāo)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)主要看業(yè)績(jì)考核——有沒(méi)有月度訂單。當訂單準確與否公司沒(méi)有限制的時(shí)候，嚴格向生產(chǎn)部門(mén)下月度訂單，就會(huì )束縛營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)自己的手腳，既然不考核，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)就會(huì )把責任向前推，到時(shí)候要不到貨，告狀就是了，那就少降點(diǎn)吧，結果是沒(méi)處理多少，大部分還壓在那里。幾年下來(lái)就出現了這樣的現象：財務(wù)指標難看，庫存總量攀升。

三、背后道理

掃帚不到，灰塵不會(huì )自己跑掉。企業(yè)管理的指揮捧不揮舞，期望每個(gè)員工或是部門(mén)自發(fā)地做出有利企業(yè)、但違反自身利益的行動(dòng)是不現實(shí)的。企業(yè)是不同利益的結合體，每個(gè)人都是懷著(zhù)個(gè)人目的來(lái)到企業(yè)的，要讓他們有大局觀(guān)念，就必須把目標分解成一個(gè)個(gè)行為，讓做這種行為的人得到好處，不做這種行為的人吃到大虧。

“jit”生產(chǎn)（just in time，準時(shí)生產(chǎn)，又譯實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統，簡(jiǎn)稱(chēng)jit系統）在管理基礎薄弱的企業(yè)里是行不通的。財務(wù)的現金流或是貸款利息支出，在q企業(yè)是“公家的事”，除了老板沒(méi)有人負責。在這件事情上，老板與各部門(mén)領(lǐng)導沒(méi)有形成利益共同體，庫存小了，無(wú)人念我之功；庫存大了，無(wú)人怨我之過(guò)。各部門(mén)都這樣想，當然就會(huì )怎么方便怎么來(lái)。

其實(shí)，老板的主要管理任務(wù)，歸根結底只是一條，這就是理順所有人的利益，讓他們都站在企業(yè)利益的同一方向上，只要在企業(yè)利益和個(gè)人利益、部門(mén)利益中間加上一個(gè)鏈接，把這兩種既互相沖突又互相促進(jìn)的關(guān)系統一起來(lái)，渠成則水自然到，至于水該如何流，就變成了不太重要的枝節問(wèn)題。

四、解決方法

建立內部財務(wù)指標分解體系，使之與部門(mén)甚至個(gè)人息息相關(guān)。

原材料積壓一天有一天的分攤費用，計入采購成本。臺灣首富之稱(chēng)的郭臺銘按照這種方式管理鴻海企業(yè)，甚至能形成“負庫存”，幾千億的銷(xiāo)售額，原材料積壓的情況幾乎為零。生產(chǎn)部門(mén)允許幾天的短期占庫，超期同樣計費，不但要有倉儲費還要有財務(wù)費和處理打折的費用分攤。半成品一律計費，各工序正常生產(chǎn)時(shí)間暫免于計費。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)未按訂單要求時(shí)間訂貨，一律收取加急費。公司處理庫存所帶來(lái)的財務(wù)損失，按責任比例分攤計入各部門(mén)業(yè)績(jì)考評指標，扣減其預算費用。

五、大道理

1、策略問(wèn)題。老板心里有本賬，手下幾員大將誰(shuí)功誰(shuí)過(guò)大致不會(huì )離譜。但這賬有時(shí)是混亂的，當評價(jià)一個(gè)人或部門(mén)有十幾項大大小小的指標時(shí)，很容易亂套。那么，功是功、過(guò)是過(guò)，采購價(jià)低了是功，原材料積壓了是過(guò)。好記性不如爛筆頭，把“印象分”改成“指標分”是必要的。把復雜的問(wèn)題量化后拿數字說(shuō)話(huà)，會(huì )清晰很多，而且也并沒(méi)有想像中的那么難。

2、戰略問(wèn)題。建立起科學(xué)的績(jì)效考評機制是重要的。所有的關(guān)鍵財務(wù)指標要分解為部門(mén)指標，再進(jìn)一步形成內部運營(yíng)的措施，再進(jìn)一步促進(jìn)這些措施的實(shí)施與提高，找到學(xué)習與成長(cháng)的空間。這就是近幾年流行的平衡計分法績(jì)效考核帶給我們的啟示?？?jì)效考核的殘缺，使很多企業(yè)顧頭難顧腳，按倒葫蘆起了瓢。改變這種局面，是必須站在全局角度加以通盤(pán)考慮的。從傳統的單純財務(wù)指標考核，結果出來(lái)后才發(fā)現問(wèn)題，到引入過(guò)程因素的平衡計分法，西方管理者已經(jīng)著(zhù)眼在過(guò)程中就解決問(wèn)題，這是一個(gè)相當大的進(jìn)步，它揭示了每一個(gè)細節對企業(yè)戰略目標實(shí)現的作用。