精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：班組建設管理工作的核心是管理組里每個(gè)成員，從而保質(zhì)、保量的完成生產(chǎn)任務(wù)。最近幾年來(lái)，經(jīng)常在不同場(chǎng)合聽(tīng)到內資企業(yè)對一線(xiàn)員工流失率高發(fā)出抱怨的聲音，說(shuō)現在的員工缺乏責任心、不敬業(yè)、沒(méi)有主人翁精神、一切向錢(qián)看、不肯吃苦等。但卻很少聽(tīng)到國際性大公司的管理者發(fā)出這樣的抱怨，難道他們招聘來(lái)的一線(xiàn)員工都是高素質(zhì)，德才兼備的人嗎？答案故然是否定的，所有企業(yè)招來(lái)的一線(xiàn)員工基本是一樣的，抱怨與不抱怨的差異來(lái)自于其他方面。

怎樣做好現代班組建設

遠遠看過(guò)去，那是一個(gè)忙碌的作業(yè)現場(chǎng)，十幾個(gè)穿著(zhù)嶄新工作服的新員工在班長(cháng)的關(guān)注下，接受班組管理培訓盡快達到上崗要求.盡力完成手中的工作，不時(shí)有人停下來(lái)，接受班長(cháng)的指導。,這個(gè)畫(huà)面是某公司新員工的訓練場(chǎng)景，他們在忙碌什么？近看才知道，新員工們竟然在搭積木，一個(gè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，新員工入職訓練竟然是在搭積木？詢(xún)問(wèn)班長(cháng)后才搞明白，用雙手搭積木是裝配線(xiàn)上員工必須訓練的入職科目，其目的是為了養成新員工雙手操作的作業(yè)習慣。這位班長(cháng)說(shuō)：“員工在生活中形成的習慣往往不適應操作崗位的作業(yè)要領(lǐng)，必須設計必要的訓練科目，讓他們養成新的動(dòng)作行為，這樣才能上崗操作，成為合格的一線(xiàn)員工”。其實(shí)，像這樣的訓練科目有很多，企業(yè)一般會(huì )根據各個(gè)崗位的操作要求，設計適宜場(chǎng)景的道具完成新員工的培訓。例如，佳能公司的另一個(gè)科目就是緊螺絲訓練，要求員工在18秒內完成緊固一個(gè)螺絲的工作，以滿(mǎn)足操作節拍的要求，只有達到要求才能正式上崗。這樣的訓練一般會(huì )持續2-3天，所以，才有“新員工培訓三天即可上崗”的說(shuō)法。

而在規劃新員工入職培訓上，內資企業(yè)往往陷入了一個(gè)誤區，過(guò)分強調新員工的知識、意識等內在的東西，認為員工理解了才能做到。其實(shí)，企業(yè)只需要新員工能夠完成必要的操作，只要操作正確，員工們是否掌握了理論，是否具備意識并不重要。有理論、有意識、有激情是員工勝任基本操作后，進(jìn)一步的職業(yè)素質(zhì)要求。

操作習慣和熟練度的訓練是在班組管理的任務(wù)工作之一中，而班組長(cháng)就是新員工的第一位職場(chǎng)教練。作為一線(xiàn)班組長(cháng)，雖然沒(méi)有能力改變員工流失率高這樣的現實(shí)，但可以盡力做好分內的工作，即優(yōu)化班組人文環(huán)境，讓員工不愿意離開(kāi)，并且要強化基礎管理，建立一個(gè)不怕員工流失的訓練模型。

這個(gè)模型的建立，需要從三項基礎工作做起：

第一，建立作業(yè)標準化操作要領(lǐng)書(shū)

一位機械手不慎將玻璃杯掉到地上摔碎了，管理者會(huì )認為，是機械手缺乏責任心、缺乏質(zhì)量意識所導致的，進(jìn)而提出要對機械手加強培訓，杜絕此類(lèi)異常的再次發(fā)生。但事實(shí)是，由于不同職能部門(mén)的管理者，都對工作現場(chǎng)下發(fā)各自的專(zhuān)業(yè)要求，所以員工在完成一件工作的時(shí)候，往往被告知要符合3-4份工作要求，可管理者卻從未考慮過(guò)一線(xiàn)員工有沒(méi)有能力把這些要求消化吸收，轉變?yōu)橐惶缀侠淼牟僮鲃?dòng)作。既然問(wèn)題存在，那么，為什么不能給員工唯一的文件，就像給機械手設定程序一樣，規定好員工必須完成的操作動(dòng)作，只要員工按照要領(lǐng)把動(dòng)作做到位，就滿(mǎn)足了所有相關(guān)的專(zhuān)業(yè)要求呢？

因此，建立作業(yè)標準化操作要領(lǐng)書(shū)就顯得尤為重要。操作要領(lǐng)要以操作者的動(dòng)作順序為主線(xiàn)編制，要將所有的工作要求都轉化為操作動(dòng)作呈現出來(lái)，員工不需要有什么理念、意識、知識、經(jīng)驗，只要動(dòng)作對了，結果就是對的。值得注意的是，操作要領(lǐng)的呈現方式要簡(jiǎn)單明了，不要因為員工的學(xué)歷、背景、語(yǔ)言習慣的不同而產(chǎn)生歧義，以圖片甚至視頻為主要載體才是最佳的手段。同時(shí)，操作要領(lǐng)書(shū)要依據一個(gè)范本來(lái)編制，這個(gè)范本就是經(jīng)驗豐富的老員工或者是班組長(cháng)的操作動(dòng)作，先把每一步動(dòng)作都記錄下來(lái)，再邀請工藝、安全、設備工程師去審核，看看有沒(méi)有違背要求的地方，經(jīng)過(guò)調整后操作要領(lǐng)書(shū)就可以推廣使用了。

第二，重新設定新員工的工作內容

在豐田的制造體系中，如果現場(chǎng)出現諸如設備故障、品質(zhì)不良等異常，一線(xiàn)員工應該做些什么呢？就是3個(gè)字“停、呼、等”，即停止作業(yè)，呼叫管理者，然后等待管理者恢復正常。豐田公司在工作中有明確的分工，操作崗就是按照操作要領(lǐng)的規定完成操作行為，其他所有的工作都不用參與。

新員工因其能力所限，只能完成標準化操作的部分，所以，崗位的工作內容應重新劃分。標準崗只需完成標準化的操作，能力崗去完成需要經(jīng)驗、技能的工作。讓能力崗脫離開(kāi)簡(jiǎn)單重復性的操作，一個(gè)人輔助多個(gè)標準崗完成操作，這樣才能最大限度降低對新員工的能力訴求，讓新人快速勝任崗位。在現場(chǎng)操作中，可以把員工的行為分為兩個(gè)部分：一是簡(jiǎn)單重復性高的動(dòng)作，我們定義為標準化操作，例如取料、開(kāi)關(guān)設備等；二是需要經(jīng)驗、技能、知識才能完成操作，例如調整參數、故障診斷等。

第三，開(kāi)發(fā)訓練科目

完成了建立操作要領(lǐng)書(shū)和崗位內容再設置，就具備了不依賴(lài)新員工能力、素質(zhì)的管理機制設計。后邊就需要設計一系列訓練方法，讓新員工快速掌握操作要領(lǐng)書(shū)的要求，進(jìn)而形成操作習慣，在短時(shí)間內上崗操作。

很多企業(yè)將新員工直接放在操作崗位上，讓他們邊干邊學(xué)，這會(huì )帶來(lái)嚴重的后果：一是安全不容易保證，二是企業(yè)要付出巨大的失敗成本來(lái)訓練員工，三是新人不容易養成良好的操作習慣。因此，必須在線(xiàn)外設計適宜的道具，來(lái)完成新人的訓練。訓練項目的選擇和設計可以參考以下原則：

（1）操作行為中，與日常生活中的行為模式不同的必須訓練。

（2）操作中關(guān)鍵的動(dòng)作必須訓練。

（3）訓練現場(chǎng)最好與操作現場(chǎng)相類(lèi)似。

（4）可利用報廢的設備外殼制作訓練道具。

（5）教練必須是新員工的班長(cháng)。

新員工通過(guò)訓練后，并不意味著(zhù)就完全勝任了崗位要求，班組長(cháng)還要在實(shí)際工作中繼續輔導，利用現場(chǎng)點(diǎn)滴教育的手段提高員工能力，運用防錯技術(shù)進(jìn)一步降低“無(wú)意識”錯誤的發(fā)生機率。所以班組管理不是一樣輕松的活。這樣，新員工就能夠快速成為合格員工，成為核心骨干力量。

員工高流失率的出現，是社會(huì )大環(huán)境帶來(lái)的客觀(guān)現實(shí)，作為班組長(cháng)，很難靠個(gè)人的力量扭轉這一趨勢。我們所能做的是認清現實(shí)，尋找積極的應對策略，在別人抱怨、觀(guān)望的時(shí)候勇于變革，領(lǐng)先一步，在職場(chǎng)上立于不敗之地。