班組管理

精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：班組管理主要是指班組圍繞生產(chǎn)任務(wù)，對生產(chǎn)三要素（勞動(dòng)者、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對象）進(jìn)行有效整合，通過(guò)計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制過(guò)程實(shí)現責任目標所進(jìn)行的創(chuàng )造性活動(dòng)。

班組建設與班組管理

班組由于生產(chǎn)三要素客觀(guān)存在與生產(chǎn)力物理性實(shí)現的本質(zhì)特征，決定了“人－機系統變異控制”和“人際關(guān)系協(xié)調”是班組管理的重點(diǎn)；班組工作具有“上面千條線(xiàn)，下面一根針”的性質(zhì)，也決定了落實(shí)企業(yè)各項管理制度和員工參與管理是班組管理的特點(diǎn)，也決定了班組管理是企業(yè)管理的基礎，其內容具有廣泛性、針對性與時(shí)效性，包括：現場(chǎng)管理，生產(chǎn)管理，技術(shù)管理，質(zhì)量管理，勞動(dòng)管理，設備管理，工具管理，安全管理，環(huán)保管理，經(jīng)濟管理，民主管理，管理基礎工作，文化技術(shù)教育等。

下面這個(gè)故事就是對班組管理定義所進(jìn)行的闡釋。

上級要求筑爐公司二隊一班用三天時(shí)間清徐二號高爐爐內殘渣，接到任務(wù)后班長(cháng)老黃就安排副班長(cháng)老鄒到煉鐵廠(chǎng)了解高爐停產(chǎn)事宜，并對施工過(guò)程可能出現的問(wèn)題與大家進(jìn)行了梳理，計劃分成三個(gè)作業(yè)攤進(jìn)入爐內連續作業(yè)。當下老黃帶領(lǐng)大家走近了二號高爐，已明顯感覺(jué)到熱浪灼燙。

按照安排，安全員小王、技術(shù)員小易先進(jìn)高爐內查看情況，第一作業(yè)攤小張安排了10 名員工搬來(lái)60塊磚頭備用，其余19名員工則排成一行整裝待發(fā)。

四分鐘后，小王和小易從高爐內出來(lái)，兩張黃臉已變成兩張黑臉。小王對老黃說(shuō)：“爐頂有一塊殘鐵，估計有五六斤重，這是一個(gè)安全隱患。”

小易接著(zhù)說(shuō)：“爐面的溫度有七十多度，爐內有八十多度，需要在腳下墊磚才能施工。”

對于爐內情況，老黃并不感到意外，“小張帶人進(jìn)爐，先除去爐頂殘鐵。”老黃顯得心中有數。

話(huà)聲剛落，第一作業(yè)攤小張就領(lǐng)著(zhù)18位工友帶著(zhù)工具撲進(jìn)爐內，第二作業(yè)攤等候待命。

五分鐘過(guò)去了，第一作業(yè)攤還不見(jiàn)出來(lái)，按照慣例超過(guò)五分鐘是十分危險的。

“我看看。”副班長(cháng)老鄒邊說(shuō)欲進(jìn)。“第一作業(yè)攤撤出，第二作業(yè)攤進(jìn)去。”老黃不由分說(shuō)。

小張帶領(lǐng)19名工友從爐內出來(lái)，20張黃臉也變成了20張黑臉，一身灰塵，滿(mǎn)頭大汗。

“再用兩分鐘，我們就可以將殘鐵除去了。”小張帶著(zhù)惋惜的口氣說(shuō)。

收工時(shí)老黃的手機響了，接到通知要求提前一天完成任務(wù)。老黃看到全是黑臉的工友們正在收拾工具準備洗澡回家，他確實(shí)有點(diǎn)不忍心讓他們再干，但命令如山……說(shuō)明情況后，他叮囑大家打電話(huà)回家，并將原來(lái)的三個(gè)作業(yè)攤調整為四個(gè)，根據小易測試的溫度將作業(yè)時(shí)間由5分鐘調整為10分鐘。

面對變化大家習以為常，又開(kāi)始有條不紊地進(jìn)入施工前的各項準備，一個(gè)不眠之夜就這樣又開(kāi)始了……

上面這個(gè)故事也告訴我們，班組管理工作重在“落實(shí)到崗位”，然而也是班組管理工作的難點(diǎn)。大慶人上世紀60年代在大慶石油會(huì )戰實(shí)踐中形成的“崗位責任制”，就是具有中國特色的、使班組管理能落實(shí)到崗位的一種制度安排——1962年5月8日中1注水站因管理不善發(fā)生了一場(chǎng)火災，大慶會(huì )戰工委發(fā)動(dòng)大家討論并對照檢查，北2注水站從查物點(diǎn)數做起，把全站每樣東西、每件事情由誰(shuí)管、怎么管、負什么責任都落實(shí)到崗位和個(gè)人，并在此基礎上建立了崗位專(zhuān)責制、巡回檢查制、交接班制、設備維修保養制、質(zhì)量負責制、班組經(jīng)濟核算制、崗位練兵制和安全生產(chǎn)制，做到事事有人管、人人有專(zhuān)責、辦事有標準、工作有檢查。

隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，崗位責任與經(jīng)濟利益結合有利于員工把“管理落實(shí)到崗位”由被動(dòng)轉為主動(dòng)，首鋼人在大慶人的基礎上創(chuàng )建了“崗位經(jīng)濟責任制”——把生產(chǎn)(工作)任務(wù)和管理規定要求，分解落實(shí)到每個(gè)員工的生產(chǎn)(工作)崗位，并把完成生產(chǎn)(工作)任務(wù)的績(jì)效和達到各項管理工作要求的程度直接同個(gè)人的勞動(dòng)報酬相聯(lián)系，其基本內容是四定：一是定任務(wù)指標，如產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、出勤等；二是定工作標準，即班組和個(gè)人所承擔的任務(wù)；三是定協(xié)作要求，以保證整體任務(wù)的完成；四是定考核和獎勵辦法，把員工的責、權、利統一了起來(lái)。由此，把“管理落實(shí)到崗位”的責任制度推進(jìn)到一個(gè)新的階段。

班組建設

班組建設具有從宏觀(guān)角度和微觀(guān)角度兩方面的理解。宏觀(guān)主要是從班組身外組織和領(lǐng)導班組建設的角度進(jìn)行理解，微觀(guān)主要是從班組自身內部進(jìn)行班組建設的角度進(jìn)行理解。從微觀(guān)角度，班組建設主要是指班組依靠自身努力，通過(guò)一定的組織方式和活動(dòng)形式全面提升班組組織素質(zhì)和員工素養、增強班組活力的一項基礎性建設活動(dòng)，其落腳點(diǎn)是班組制度建設。

下面這個(gè)故事就是從微觀(guān)角度對班組建設定義所進(jìn)行的闡釋。

一汽集團解放公司焊裝車(chē)間小件班連續發(fā)生了幾件事，讓班長(cháng)小付倍感煩惱，也讓平穩的班組管理出現了波動(dòng)。一天，生產(chǎn)正有序進(jìn)行，突然凸焊設備出了故障，雖經(jīng)搶修恢復正常，可停產(chǎn)1小時(shí)造成任務(wù)損失。為彌補損失，小付組織骨干利用午休時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，終于臨近下班完成當天任務(wù)——就在大家興高采烈時(shí)，班組檢查員的檢驗結果讓所有人的心都涼了，焊接強度達不到工藝要求，必須全部返工。為了不影響下道工序生產(chǎn)，小付又緊急組織大家加班。當這批工件返工合格送往下道工序時(shí)，星星已經(jīng)掛滿(mǎn)了夜空，為了鼓勵大家，小付自掏腰包請大家小酌，并暗暗為沒(méi)因質(zhì)量問(wèn)題影響下道工序生產(chǎn)而慶幸。

可接下來(lái)發(fā)生的事讓小付怎么也慶幸不起來(lái)。一名員工結婚休假，頂替這個(gè)崗位的多技能工有事也沒(méi)來(lái)上班，小付只好自己上崗操作。那天事情特別多，小付一邊協(xié)調處理班組事項，一邊又上崗位操作，不小心右手被沖壓件割了一個(gè)口子——到醫務(wù)室簡(jiǎn)單包扎后忍痛繼續作業(yè)，可嚴重影響生產(chǎn)進(jìn)度，沒(méi)有完成當班任務(wù)。在車(chē)間的例會(huì )上，小件班被通報批評。

晚上回到家小付躺在床上思索——幾件表面看似偶然的事，背后隱藏哪些管理漏洞？

第二天小付召開(kāi)主題班會(huì )，請大家查找問(wèn)題原因和解決辦法。

有的說(shuō)：“設備修復后，檢查員馬上檢驗，就不會(huì )出現那么多的質(zhì)量問(wèn)題。”

檢查員卻委屈地說(shuō)：“我是按規定頻次檢查，沒(méi)有要求設備故障修復后要加大檢驗頻次。”

有的組員說(shuō)：“那天缺員要是有更多人會(huì )干那個(gè)崗位的活，班長(cháng)就不會(huì )因忙而受傷，更不會(huì )完不成任務(wù)。”

有著(zhù)“小諸葛”之稱(chēng)的老王發(fā)表了自己的看法，使爭論平靜了下來(lái)。老王說(shuō)：“我認為出現這些問(wèn)題的原因是班組對突發(fā)事件缺乏有效的應對流程和方法，一旦出現都不知道怎么做。那天設備故障，如果我們事先考慮到這個(gè)因素并制定防范措施就不會(huì )出現質(zhì)量問(wèn)題；如果我們有計劃多培養一些多技能工，就不會(huì )讓臨時(shí)缺員弄得手忙腳亂。”

老王的一席話(huà)讓小付豁然開(kāi)朗——所有發(fā)生的問(wèn)題都與一個(gè)個(gè)變化點(diǎn)有直接關(guān)系，看似偶然都有一定規律和必然，如果班組有預案對這些變化點(diǎn)進(jìn)行控制，那問(wèn)題不就解決了嗎。想到這里，一個(gè)關(guān)于班組變化點(diǎn)控制的管理辦法在小付腦中逐漸形成。

當晚，小付拿出了《班組日常變化點(diǎn)控制辦法》初稿。第二天大家討論后，正式報車(chē)間請求批準。車(chē)間肯定了小件班將問(wèn)題“事后彌補”轉為“事前防止”的管理辦法，并要求運行后及時(shí)總結完善。

自從《班組變化點(diǎn)控制辦法》實(shí)施后小件班有了很大的變化，小付的煩惱也隨之消失。

班組建設與班組管理是互為因果的關(guān)系，本質(zhì)區別在于班組管理只解決班組“是”的問(wèn)題——做什么、怎么做，班組建設卻要解決班組“應該”的問(wèn)題——應該做什么、應該怎么做；也決定了邏輯結構：班組建設是制度創(chuàng )立，班組管理是制度執行。

班組建設內容，從“人”的角度主要體現文化建設與責任建設，從“事”的角度主要體現業(yè)務(wù)建設與組織建設，最理想狀態(tài)是將以上四種建設固化為制度，而其中重點(diǎn)應該是班組全員參與管理和崗位責任制的制度建設。