精益生產(chǎn)案例一：一汽大眾準時(shí)化生產(chǎn)

第一汽車(chē)制造廠(chǎng)變速車(chē)廠(chǎng)始建于1989年10月，其生產(chǎn)從日本日野公司引進(jìn)的LF06S六檔同步變速箱，并配裝解放CA141載貨車(chē)。第一汽車(chē)制造廠(chǎng)變速車(chē)廠(chǎng)在引進(jìn)產(chǎn)品的同時(shí)也引進(jìn)了其先進(jìn)的管理模式，但是曾因為管理未能夠及時(shí)到位，曾一度造成其生產(chǎn)相當被動(dòng)，導致產(chǎn)品的質(zhì)量不佳，效益不理想的狀況出現。

精益生產(chǎn)咨詢(xún)推行案例

1.開(kāi)發(fā)思想

該廠(chǎng)在吸收豐田生產(chǎn)方式中的管理理念，并結合廠(chǎng)區的具體情況開(kāi)展準時(shí)化生產(chǎn)方式，同時(shí)運用多種管理的方法和手段，做到以必要的勞動(dòng)，從而確保必要時(shí)間生產(chǎn)必要數量的必要工件，從而杜絕企業(yè)的超量生產(chǎn)，消除企業(yè)中的無(wú)效勞動(dòng)和浪費，從而實(shí)現企業(yè)少投入多產(chǎn)出的最終目的。

2.該廠(chǎng)準時(shí)化生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

1、目標明確，系統性強。圍繞提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的目標，進(jìn)行“配套設計，同步實(shí)施”的開(kāi)發(fā)與建議方式；

2、采用精益生產(chǎn)“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式。變“推動(dòng)式”生產(chǎn)為“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式，以市場(chǎng)需求為目標組織生產(chǎn)；

3、向工序間在制品為“0”進(jìn)軍；

4、實(shí)行“一人多機”操作。實(shí)行U形生產(chǎn)設備布置，“一人多機”操作，大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；

5、工具定置集配，精度刀具強制換刀與跟蹤管理；

6、“三為”現場(chǎng)管理。強調觀(guān)念更新，以生產(chǎn)現場(chǎng)為中心，生產(chǎn)工人為主體，車(chē)間主任為首的“三為”管理體制。一切后方部門(mén)圍繞準時(shí)化生產(chǎn)服務(wù)，使生產(chǎn)不停地創(chuàng )造附加價(jià)值；

7、生產(chǎn)現場(chǎng)實(shí)行5S管理活動(dòng)——整頓、整理、清掃、清潔和素質(zhì)；

8、實(shí)行“三自一控”、“創(chuàng )合格”、“深化工藝”、“五不流”和“產(chǎn)品創(chuàng )優(yōu)”的“五位一體”的管理體系。

3.實(shí)施效果

經(jīng)過(guò)1 年多的實(shí)踐，準時(shí)化生產(chǎn)方式使工廠(chǎng)面貌產(chǎn)生巨大變化。

1、生產(chǎn)能力大幅度提高，實(shí)現均衡生產(chǎn)原設計能力6.8萬(wàn)臺/年，92年實(shí)施準時(shí)化生產(chǎn)后實(shí)現8000臺/月生產(chǎn)水平。產(chǎn)品品種由原來(lái)1個(gè)基本型發(fā)展為18個(gè)改型產(chǎn)品。

2、產(chǎn)品質(zhì)量穩步提高 91年廢品率下降35%，一次裝配合格率由80%提高到92%，市場(chǎng)占有率大幅度提高。

3、推行精益生產(chǎn)看板管理，在制品大幅度下降在制品流動(dòng)資金占用從91年初的700萬(wàn)下降到年底的350萬(wàn)，下降了50%，92年月產(chǎn)量增加了25%，而流動(dòng)資金下降到300萬(wàn)。

4、由于實(shí)行多機床操作，多工序管理，人均操作三臺機器，使得節省操作現場(chǎng)工人近50%，人工作業(yè)效率由原27.7%提高到65%。按廠(chǎng)內價(jià)格計算人均勞動(dòng)生產(chǎn)率實(shí)現15.2萬(wàn)元。

5、刀具消耗下降17%，設備故障停歇時(shí)間下降80%。

6、精益生產(chǎn)準時(shí)化生產(chǎn)方式提高了企業(yè)整體素質(zhì)，改變了舊管理作風(fēng)，管理工作效率大幅度提高。

精益生產(chǎn)案例二、天津奧的斯豐田生產(chǎn)方式

天津奧的斯(OTIS)電梯有限公司楊柳青分廠(chǎng)是生產(chǎn)電梯的關(guān)鍵部件曳引機的專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家，其產(chǎn)品除了給天津奧的斯電梯總廠(chǎng)配套外，還供應給廣州奧的斯電梯有限公司和成都奧的斯電梯有限公司，另外還擔負部分出口任務(wù)，并以高質(zhì)量的產(chǎn)品和交貨及時(shí)得到用戶(hù)的喜愛(ài)。

但在前幾年，由于種種原因造成產(chǎn)品質(zhì)量低，交貨常常不準時(shí)，工廠(chǎng)的信譽(yù)較差，特別是95年下半年的一次出口質(zhì)量事故，導致韓國索賠100萬(wàn)美元，為此，OTIS亞洲總部于95年底給該廠(chǎng)黃牌警告，如果96年7月1日前不能提高產(chǎn)品質(zhì)量和按時(shí)交貨，馬上關(guān)閉，在中國廣州重建個(gè)曳引機制造廠(chǎng)。

置于死地而后生，由于事關(guān)企業(yè)生死存亡，全廠(chǎng)員工人人有一種危機感，許多人白天照常上班，下班后自發(fā)地聚集在一起，常常每天工作12小時(shí)，大家在一起獻計獻策，出主意，想辦法，半年內提合理化建議4000多條，同時(shí)，一些以前無(wú)法解決的問(wèn)題，如精簡(jiǎn)組織機構、采用豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行設備布局和管理等等，也都得到了圓滿(mǎn)解決。大家心往一處想，勁往一處使，經(jīng)過(guò)兩年多的試行，曳引機制造部發(fā)生了翻天覆地的變化。96年份7月，當亞洲總部來(lái)檢查時(shí)，簡(jiǎn)直不敢相信所看到的一切。以前那個(gè)臟、亂、差的制造部蹤跡全無(wú)，展現在眼前的是一個(gè)設備布局合理、工具存放有序、在制品和運輸車(chē)輛擺放整齊、員工朝氣蓬勃、嶄新的曳引機制造廠(chǎng)?？偛慨敿礇Q定取消原來(lái)的重建計劃，并大幅度地增加了出口量。

1．指導思想

他們提出“生產(chǎn)現場(chǎng)就是市場(chǎng)，管好生產(chǎn)現場(chǎng)就是占領(lǐng)市場(chǎng)”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口號，并處處圍繞減少七種浪費——過(guò)量生產(chǎn)浪費、停工等待浪費、無(wú)效搬運浪費、動(dòng)作的無(wú)效勞動(dòng)浪費、制造次品浪費、庫存和加工本身的浪費——展開(kāi)工作。

1) 首先推行”5S”——整理，整頓，清潔，清掃，素養

在臟、亂、差的環(huán)境中生產(chǎn)，很多問(wèn)題都不容易暴露出來(lái)，并且還容易使人的精神面貌萎靡不振，為此，他們首先從實(shí)行5S管理入手，強調重點(diǎn)是堅持，為此制定了相應的規章制度，以車(chē)間、科室為單位每周評比一次，將全年的評比結果寫(xiě)在黑板上，放在大門(mén)口，每次評比合格貼綠圈，警告貼黃圈，不合格貼紅圈，連續三次不合格，車(chē)間主任或職能科長(cháng)免職；

2) 重視I.E.人員

①產(chǎn)品工藝設計由I.E.工程師帶頭，從設備的選用、加工的方法到刀具的選擇處處想到降低成本；

②由I.E.工程師制定設備的維修保養計劃，規定每天的自檢項目，并不定期地檢查執行情況和設備運行情況，結果全部登記存檔。此外要求操作者能自行處理一些小毛??；

③每年都安排10%的降低工時(shí)指標，由I.E.工程師負責。

3)廢除專(zhuān)職檢驗，凡是能自檢的都實(shí)行自檢，以往專(zhuān)職檢驗容易引起兩個(gè)缺點(diǎn)：①驗過(guò)的活再出問(wèn)題與我無(wú)關(guān)；②如同時(shí)幾個(gè)人送檢，則容易造成等候時(shí)間過(guò)長(cháng)，物流加大；

4)根據產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，將機床采用匚型或L型布局，以保證精益生產(chǎn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，同時(shí)也減少了物流，此外，在保留大天車(chē)的基礎上，為凡是需要的設備旁邊都安裝了懸臂吊，從而縮短了吊裝的時(shí)間；

5)實(shí)行拉動(dòng)式零庫存生產(chǎn)方式改變了以前產(chǎn)值和利潤同時(shí)重視的思維方式，只重視利潤。按定尺寸購進(jìn)原材料，改變了以往的采購整棵原料入庫，自己鋸料的習慣，從而將材料庫和成品庫同時(shí)取消，按銷(xiāo)售訂單實(shí)行精益生產(chǎn)拉動(dòng)式生產(chǎn)，每天只按需要的數量生產(chǎn)；

6)關(guān)鍵外協(xié)件采取招標的方法，既降低了成本，又保證了產(chǎn)品質(zhì)量。此外還同外協(xié)廠(chǎng)家簽訂質(zhì)量保證協(xié)議書(shū)，規定外協(xié)件廢品率不得超過(guò)3%。同時(shí)規定外協(xié)廠(chǎng)家保持三周的庫存量。

2．實(shí)施效果

1)產(chǎn)品交貨周期由原來(lái)的24周降低到4周；

2)年資金周轉從原來(lái)的不足一次提高到九七年的十八次；

3)產(chǎn)品出廠(chǎng)合格率100%；

4)全部庫存占壓流動(dòng)資金從1995年的3100萬(wàn)降低到1998年的600萬(wàn)。這其中一些非標的、高精度的、復雜的和進(jìn)口刀具占了很大比重；

5)設備可動(dòng)率達到100%，從而保證了豐田生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行；

6)最終實(shí)現了四個(gè)零的目標——零缺陷、零庫存、零事故、零遲交貨。