精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：精益生產(chǎn)的創(chuàng )始人大野耐一在談到精益生產(chǎn)的時(shí)候曾說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)“我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能創(chuàng )造價(jià)值的浪費，以縮短作業(yè)時(shí)間”。

精益生產(chǎn)我先行

從這幾句話(huà)里我們不難理解到，精益生產(chǎn)是關(guān)注于訂單到產(chǎn)品交付整個(gè)流程的；同時(shí)聚焦于減少這一過(guò)程中的浪費、不增值的活動(dòng)，縮短交付的周期。這里面蘊含了兩點(diǎn)思想：一是強調宏觀(guān)流程的最優(yōu)；二是從流程中細節的操作進(jìn)行改善，并且這種改善應該能夠體現出對整體的效果。簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是既要看到“樹(shù)木”又要看到“森林”。

在精益生產(chǎn)推進(jìn)的過(guò)程中很容易的進(jìn)入這樣的一個(gè)誤區：做了很多的局部改善，也涌現出了很多優(yōu)秀的改善案例和先進(jìn)個(gè)人，但是我們看不到這些改善對宏觀(guān)的流程有什么效果。我們的改善項目使產(chǎn)品的交付期降低了多少？改善項目使我們產(chǎn)品質(zhì)量提升了多少？這個(gè)問(wèn)題如果解決不好很容易使精益生產(chǎn)推進(jìn)工作進(jìn)入一種“有改善，沒(méi)效果”的被動(dòng)局面，就是只見(jiàn)“樹(shù)木”不見(jiàn)“森林”。

其根本的原因在于我們的管理人員對宏觀(guān)流程沒(méi)有一個(gè)清晰的認識，沒(méi)有從總體上評價(jià)精益生產(chǎn)效果的指標體系。我們的改善也有，大家通過(guò)精益生產(chǎn)的培訓也慢慢的有了從事精益改善的能力，但是我們的管理人員沒(méi)有給他們提供這樣一個(gè)藍圖，讓他們看到現在的改善對公司產(chǎn)品的宏觀(guān)流程的積極效應。究其原因還是管理的問(wèn)題。

培養管理人員“三現”的工作作風(fēng)    豐田的歷任社長(cháng)都有這種親臨現場(chǎng)的工作作風(fēng)，他們不是單單的坐在辦公室看下屬的報表，而是實(shí)地的去看。作為一個(gè)管理者只有這種“現場(chǎng)、現物、現實(shí)”的工作作風(fēng)才能夠真正的知道流程中存在的問(wèn)題；只有知道了流程中存在的一個(gè)個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，才能更加有效的從宏觀(guān)上把握我們的現狀。

“三現”的工作方式和對精益生產(chǎn)工作的宏觀(guān)掌控，這二者表面上看好像是沒(méi)有什么必然的邏輯聯(lián)系。但是實(shí)際上正是由于我們管理人員缺少這種去現場(chǎng)、親自去查看問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的工作作風(fēng)造成了我們管理人員的松懈；進(jìn)而造成對現狀認識的不清晰、對改的善宏觀(guān)方向定位不明確。如果沒(méi)有把現狀搞清楚，我們怎么能診斷出流程中存在的問(wèn)題？又怎么能對下屬開(kāi)展的工作形成有效的支持？其結果只能是“外行指導內行”，使精益生產(chǎn)改善工作偏離航向！

培養系統改善的思維系統改善的思想也不是一個(gè)新的概念。精益推進(jìn)過(guò)程中更加需要我們的管理人員具有這種對流程宏觀(guān)掌控的能力：明確主要的過(guò)程、發(fā)現瓶頸、對瓶頸進(jìn)行改善進(jìn)而達到整體的最優(yōu)。只有管理人員為我們的員工提供了正確的改進(jìn)方向，精益生產(chǎn)改進(jìn)工作才能夠在正確的航道上行駛。否則我們的精益生產(chǎn)改善工作只會(huì )事倍功半，甚至南轅北轍！