許多中國大型制造企業(yè)早在多年前就開(kāi)始引入精益生產(chǎn)理念和實(shí)踐，比如開(kāi)展精益生產(chǎn)理論培訓，選拔核心生產(chǎn)隊伍到成熟企業(yè)參觀(guān)學(xué)習，在生產(chǎn)現場(chǎng)推廣精益生產(chǎn)的基本工具和制度，在企業(yè)內部建設精益學(xué)院，聘請國內外精益專(zhuān)家擔任生產(chǎn)部門(mén)的高級管理人員等。企業(yè)期望通過(guò)這樣的方式來(lái)實(shí)現生產(chǎn)管理能力的提升。

精益生產(chǎn)推行失敗原因

然而，據精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司的經(jīng)驗和觀(guān)察結果顯示，許多在中國市場(chǎng)運營(yíng)的企業(yè)（不僅是國內企業(yè)，也包括很多外資企業(yè)）到目前為止在推行精益生產(chǎn)方面未能達到預期效果。它們的精益生產(chǎn)推廣過(guò)程障礙重重，反反復復，雷聲大雨點(diǎn)小，以致于有些企業(yè)管理人員甚至開(kāi)始懷疑精益生產(chǎn)是否適合中國。

我們觀(guān)察到的普遍挫折包括：

●對精益要素的理解和對工具的應用準確，短期見(jiàn)效快，但無(wú)法長(cháng)期持續

●行動(dòng)看得見(jiàn)，但是改善效果無(wú)從衡量，無(wú)法確定投入產(chǎn)出比

●為推行精益生產(chǎn)而形成新的龐大組織和團隊，反而導致總體效率降低，得不償失

●為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進(jìn)行有針對性的設計和改良

●生產(chǎn)部門(mén)得不到其它部門(mén)的配合，微觀(guān)環(huán)境阻礙精益方法落地

●中層人員忙于日常事務(wù)，對精益生產(chǎn)敷衍了事

●一線(xiàn)工人未能從改善中見(jiàn)到好處，習慣于按照以往的經(jīng)驗做事

企業(yè)在精益生產(chǎn)推廣過(guò)程中遇到上述種種問(wèn)題，這其中固然有中國制造業(yè)當前所處發(fā)展階段和企業(yè)特定生產(chǎn)環(huán)境的原因。但導致精益生產(chǎn)推廣不能達到預期效果的更為根本的原因是：企業(yè)沒(méi)有從系統、務(wù)實(shí)的角度來(lái)理解和落實(shí)精益生產(chǎn)。

精益生產(chǎn)是一種組織能力

精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司認為，精益生產(chǎn)的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準的現成工具、方法和套路，而是企業(yè)生產(chǎn)系統不斷創(chuàng )新和持續改善的過(guò)程。這一過(guò)程需要各個(gè)層級乃至每一個(gè)人的參與，因此精益生產(chǎn)從本質(zhì)上而言是一種組織能力。只有當精益的原則和方法內化為組織能力，企業(yè)才能從容應對層出不窮的問(wèn)題并實(shí)現自我完善。

為了更好地理解精益生產(chǎn)，我們首先來(lái)了解精益生產(chǎn)需要幫助制造企業(yè)首席生產(chǎn)負責人回答的問(wèn)題：

●我們的運營(yíng)表現是否和客戶(hù)的要求一致？

●我們的工廠(chǎng)是否在持續有效地推動(dòng)成本、質(zhì)量以及交付的改善？

●在原材料等要素的成本不斷上漲的形勢下，如何維持和改善毛利率？

●為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，我們能做些什么？

●如何保證工廠(chǎng)的生產(chǎn)安全？

●如何改善零部件、在制品和制成品的庫存管理？

●我們是否有效地實(shí)現了跨部門(mén)的協(xié)同效應？

●如何發(fā)揮中層管理人員的能動(dòng)性？

●如何降低一線(xiàn)工人的流失率并提升士氣？

上述問(wèn)題都是企業(yè)生產(chǎn)負責人日常關(guān)心的重要問(wèn)題。企業(yè)需要圍繞這些問(wèn)題搭建精益生產(chǎn)的管理內容和機制。精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司的生產(chǎn)轉型理論指出，精益生產(chǎn)包含三大維度。

精益生產(chǎn)原則

通過(guò)汲取大量歷史經(jīng)驗，精益生產(chǎn)已經(jīng)形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費、柔性、零缺陷、標準化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續原則三大類(lèi)。雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業(yè)需要根據自身的發(fā)展戰略以及特定的生產(chǎn)環(huán)境對原則的內涵詮釋、優(yōu)先順序、組合等方面作出有針對性的設計和調整。

例如，生產(chǎn)柔性對于汽車(chē)制造行業(yè)非常重要，但在大批量標準化的電子制造行業(yè)中，生產(chǎn)柔性的重要程度就會(huì )降低很多，而僵化的專(zhuān)用生產(chǎn)線(xiàn)反而更加有助于提高質(zhì)量和效率。又比如，員工授權對于工人經(jīng)驗豐富且隊伍穩定的企業(yè)非常有效，但是在員工流失率較高的企業(yè)中，員工授權的內涵需要作出重大調整。對于后一類(lèi)企業(yè)而言，讓員工嚴格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運營(yíng)的重任交給經(jīng)驗不多且盡職度不高的一線(xiàn)人員。

生產(chǎn)原則是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理的最高綱領(lǐng)。一旦確定，生產(chǎn)原則就會(huì )對日常的生產(chǎn)管理決策產(chǎn)生重大影響。比如，一個(gè)在制品庫存高企的公司在確定以“流程導向”作為生產(chǎn)原則之后，其生產(chǎn)部門(mén)的關(guān)注重點(diǎn)就應是工廠(chǎng)整體產(chǎn)出的優(yōu)化，而非某個(gè)車(chē)間某條生產(chǎn)線(xiàn)的獨立產(chǎn)出有多高。這就要求公司持續識別和改善生產(chǎn)端到端的瓶頸工序，盡可能降低中間環(huán)節的在制品庫存，并對車(chē)間和人員的評價(jià)指標進(jìn)行調整。