“為什么？諸多的中小企業(yè)生產(chǎn)為什么會(huì )那么混亂呢？這個(gè)答案，你我都想知道。今天的內容，從企業(yè)導向到后期管理，深扒生產(chǎn)管理混亂的前世到今生，給你答案！

這篇文章可能有點(diǎn)長(cháng)，我本來(lái)是僅想保留精華部分，但是讀了三遍之后還是覺(jué)得句句都是重點(diǎn)！請大家仔細閱讀，你就能理解我一邊看一邊點(diǎn)頭甚至想敲黑板的沖動(dòng)了。。。。

01企業(yè)的導向有問(wèn)題

許多中小企業(yè)的老板都是業(yè)務(wù)出身，都知道沒(méi)有業(yè)務(wù)就沒(méi)有利潤，業(yè)務(wù)是利潤的源泉，所以，他們非常注重客戶(hù)的要求和反應，一切圍繞著(zhù)客戶(hù)轉，對于與客戶(hù)打交道的人——業(yè)務(wù)人員也賦予了高于一般管理者的權力，致使企業(yè)完完全全成為了客戶(hù)的附屬和車(chē)間，而客戶(hù)的類(lèi)型和需要又是多種多樣、千變萬(wàn)化的，企業(yè)的資源都是有限的，滿(mǎn)足了甲客戶(hù)的要求，就難以同時(shí)滿(mǎn)足乙客戶(hù)的要求，有時(shí)候剛按客戶(hù)的來(lái)做，客戶(hù)可能又更改了要求！

總之，企業(yè)的一切都隨著(zhù)客戶(hù)的變化而波動(dòng)，企業(yè)總是在追趕著(zhù)客戶(hù)的腳步，卻又永遠無(wú)法追上。

從理論上來(lái)說(shuō)，以客戶(hù)為中心是現代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)應該隨著(zhù)客戶(hù)的需要而動(dòng)，但從操作層面上來(lái)講，這卻是一句空話(huà)。

因為每一個(gè)企業(yè)的存在，首先是為了自身的贏(yíng)利，企業(yè)的目的是為了自己，而為了達到這個(gè)目的，它不得不去關(guān)注客戶(hù)的需要，可見(jiàn)，自身的自存和贏(yíng)利是目的，滿(mǎn)足客戶(hù)的需要是手段，那么當企業(yè)為了滿(mǎn)足客戶(hù)需要而陷入一片混亂，并且付出了企業(yè)不能承受的成本和代價(jià)時(shí)，企業(yè)就應該反思自己的行為模式了，企業(yè)應該思考自己怎樣才能過(guò)得更好。

當企業(yè)思考自己怎樣才能過(guò)得更好的時(shí)候，管理就開(kāi)始提上了議事日程，過(guò)去單純拼市場(chǎng)的做法，就開(kāi)始轉向既靠市場(chǎng)更靠?jì)炔抗芾淼碾A段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目光開(kāi)始內、外兼顧，企業(yè)的行為開(kāi)始走向了自我控制。

計劃部門(mén)就是企業(yè)自我控制的關(guān)健部門(mén)，因為一切外部客戶(hù)的要求和信息要變成企業(yè)的行為，都需要通計劃的過(guò)濾和干預，企業(yè)開(kāi)始逐漸懂得，既要滿(mǎn)足客戶(hù)需求，但又應該有所選擇的去滿(mǎn)足，既要按客戶(hù)的要求去做，但又必須將客戶(hù)的要求納入到企業(yè)的整體目標中來(lái)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，并非百分之百的聽(tīng)命于客戶(hù)，而是通過(guò)積極主動(dòng)的引導和溝通達成一致，成為企業(yè)和客戶(hù)的共同需要，然后動(dòng)用企業(yè)資源去達成這個(gè)共同的目標。

在這里，對客戶(hù)需求干預是必須的，而有效干預的前提就是選擇，選擇適合于企業(yè)的客戶(hù)，選擇與企業(yè)的現有能力和資源相適應的客戶(hù)，而不是滿(mǎn)足所有的客戶(hù)，是既兼顧這客戶(hù)需要又兼顧自己需要的前提，所以，強調企業(yè)自身的目標和需要并不與“以客戶(hù)為中心”相矛盾，只有當企業(yè)面對市場(chǎng)，什么客戶(hù)都想抓住，任何一份訂單都不愿放棄的時(shí)候，這兩種目標，即“以企業(yè)贏(yíng)利為目標”和“以客戶(hù)為中心”才是尖銳對立的，而當企業(yè)有選擇的對待客戶(hù)的訂單，當企業(yè)找準了適合自己的客戶(hù)時(shí)，企業(yè)的贏(yíng)利目標和以客戶(hù)為中心的理念才會(huì )相輔相成，合二為一。

所以確切的說(shuō)，當企業(yè)面臨一種兩難選擇時(shí)，即意味著(zhù)企業(yè)還沒(méi)有真正的做出自己的特色，還沒(méi)有在市場(chǎng)上取得清晰而準確的定位，還搖擺不定，究竟想與哪些客戶(hù)做生意還不很清楚，此時(shí)，他們想跟世界上所有的客戶(hù)做生意，想賺能賺到的所有的錢(qián)，當然他們知道這不太可能，但他們又認為別無(wú)他法，他們還不能穩定的去做事，還不能靠一種做事的風(fēng)格和特點(diǎn)去吸引客戶(hù)，而只能做出來(lái)以后去取得客戶(hù)的認可?？孔罱K的結果，而不是風(fēng)格和特點(diǎn)贏(yíng)得客戶(hù)。

他們就跟那些與客戶(hù)打交道的其他供應商沒(méi)有區別，客戶(hù)隨時(shí)可能離他而去，客戶(hù)跟他做生意也只是偶然和隨機。

正因為他的生意取決于大量的偶然和隨機，他便會(huì )不顧一切的抓住每一個(gè)機會(huì )，因為他不知道和下一個(gè)機會(huì )在哪里。這是對未來(lái)沒(méi)有一點(diǎn)掌控感所表現出來(lái)的緊張和忙亂，但被企業(yè)自己錯誤的理解成了“以客戶(hù)為中心”和“以市場(chǎng)為導向”， 這是一個(gè)謬誤，只能證明這樣的企業(yè)尚未成熟，或正在走向成熟，但絕對不應該理解成他們在成熟的實(shí)踐著(zhù)“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。

做出這樣的判別是非常重要的，因為它告誡許多中小企業(yè)，要真正的做好以客戶(hù)為中心，不是靠這種以混亂為代價(jià)，凡事聽(tīng)命于客戶(hù)的方式去實(shí)現，而是靠自己準確的市場(chǎng)定位和特色，靠與某些類(lèi)型的客戶(hù)而不是全部客戶(hù)形成穩定的關(guān)系來(lái)實(shí)現，生產(chǎn)的計劃性，恰恰有助于企業(yè)以一種穩定的姿態(tài)去面對客戶(hù)。

所以，如果企業(yè)因為計劃對需求的干預而導致某些客戶(hù)和訂單的流失，那只是表示這些客戶(hù)不是企業(yè)的目標客戶(hù)，是企業(yè)優(yōu)化客戶(hù)的過(guò)程中必須付出的代價(jià)，往往這樣流失的訂單和客戶(hù)并不是能給企業(yè)帶來(lái)多大贏(yíng)利貢獻的客戶(hù)，放棄只是遲早的事情。

02企業(yè)的管理基礎太差

許多中小企業(yè)的管理都建立在經(jīng)驗的基礎上，靠著(zhù)一些有經(jīng)驗的人在支撐著(zhù)，管理的對策都存在于這些人的腦袋之中，尤其對于生產(chǎn)運作管理，他們憑著(zhù)自己在車(chē)間干了多年的經(jīng)驗，來(lái)判斷訂單的完工期，來(lái)組織生產(chǎn)。

但這種判斷和組織有沒(méi)有充分的根據，是否科學(xué)，卻一概不知，他們只知道昨天這樣干，今天就這樣干，今天就這樣干，將來(lái)還這樣干。

生產(chǎn)可以說(shuō)是一種非常復雜而又需要精確掌控的過(guò)程，一個(gè)訂單有許多的品種，一種產(chǎn)品又有許多的零部件，每個(gè)零部件又需要經(jīng)過(guò)若干道工序，一道工序又需要物料、人工、設備等各種生產(chǎn)要素的準確的配合，這一切都如同一臺精確運作的機器，它需要內部各個(gè)環(huán)節的運作都恰如其分的吻合上，它需要精密的計算和管控，才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，才能保持高效，然而我們的中小企業(yè)的生產(chǎn)管理者們是些什么人呢？他們又怎樣的管理著(zhù)這臺精密的機器呢？

他們是些看見(jiàn)數據就頭疼的人：他們喜歡在車(chē)間對著(zhù)人和事發(fā)威，但他們就怕看一張張枯燥的報表和數據，他們認為管理就是管人、管物，他們認為管理就是與活生生的人打交道，所以，他們看起來(lái)，個(gè)個(gè)生龍活虎，在車(chē)間走來(lái)走去，并且總是虎虎生威，讓員工見(jiàn)著(zhù)就怕，他們以為只要工人們怕了他，不敢偷懶，工廠(chǎng)就管好了，管理就到位了，不讓人閑著(zhù)，不讓設備停著(zhù)，不讓地方空著(zhù)，這就是這些從大山深處跑了出來(lái)，從農業(yè)勞動(dòng)力轉眼成為了工業(yè)管理者的他們非常樸素的管理理念。

他們的祖祖輩輩一代代的傳輸給他們這樣的理念：只要肯干活，就能過(guò)好的生活，肯干成為了如今大多數中小私企生產(chǎn)管理者的共同的特性和標志。這種特質(zhì)的確成就了私企老板的企業(yè)正因為有這群拼命三郎才有許多中小企業(yè)的今天，有他們一天十幾個(gè)小時(shí)的拼打才有了中小私企在市場(chǎng)上的特殊競爭力——低廉的價(jià)格。

這群人以及他們所率領(lǐng)的工人們有點(diǎn)像50—60年代的一群在理想主義的旗幟下，大干快上的前輩們一樣，盡管他們的動(dòng)機不同，但他們的作用和風(fēng)格卻非常相似，這是同樣有著(zhù)實(shí)干精神和樸素目標的一群人，可以說(shuō)他們是許多發(fā)達地區私營(yíng)工業(yè)企業(yè)的基石，但他們與他們的前輩們一樣，都只能代表一個(gè)時(shí)代，而不能代表未來(lái)，因為這些人身上所擁有的只是工廠(chǎng)這臺機器誕生時(shí)所需要的蠻干和吃苦，而他們身上所缺乏的，卻是讓這臺機器高效運轉所需要的精確的計算和運疇的能力。

所以，他們可以讓車(chē)間顯得熱火朝天，呈現一片繁忙景象，但卻不能保證什么時(shí)候出貨，他們可以讓全世界的人都知道，他們已經(jīng)忙得夠熗了，但實(shí)在難以準時(shí)完工，原因可能是有幾種物料沒(méi)能準時(shí)送到。當然缺物料是供應商的錯、是采購的錯，或者誰(shuí)都沒(méi)錯，只是因為他們不能閑著(zhù)。

也可能是原本準時(shí)完工，但偏偏設備又出了問(wèn)題，還可能是因為中途插了一個(gè)訂單，而打亂了生產(chǎn)的正常秩序，總之原因非常的多，一切都難以預料，他們唯一能做到的就是他們非常的多，一切都難以預料，他們唯一能做到的就是他們非常的賣(mài)力，而最難以做到的是準確的預計，他們認為一切都無(wú)法預計，其實(shí)他們壓根兒就沒(méi)有做過(guò)預計，他們只是感覺(jué)，感覺(jué)應該沒(méi)問(wèn)題，感覺(jué)三天可以交貨，一切全憑感覺(jué)，這就是目前許多中小私企管理人員的實(shí)際，在這樣的管理背景下，混亂和低效是自然的事。

目前的許多中小私企，就像一臺無(wú)法看清內部運轉狀況的機器。

我們把訂單下到車(chē)間、倉庫、采購，就如同把材料送進(jìn)了這臺黑箱一般的機器，誰(shuí)都不知道究竟什么時(shí)候能出來(lái)，出來(lái)的東西究竟有沒(méi)有問(wèn)題，沒(méi)有出來(lái)的話(huà)又卡在了何處。

一切像是聽(tīng)天由命脈，一切要靠上帝保佑，有的企業(yè)會(huì )因為裝配車(chē)間的某個(gè)部件需要返工，而無(wú)人追蹤返工件的情況，竟使得正常的裝配期停滯十天以上，有的企業(yè)全憑老板每天的跟進(jìn)，如果老板不跟進(jìn)，就會(huì )有一半的貨出不來(lái)，就算老板在裝配車(chē)間跟進(jìn)出貨，也往往得加班加點(diǎn)，這種情況并不完全是因為出貨多、任務(wù)重，很多的情況是大部份裝配所需的零部件已生產(chǎn)出來(lái)，但有一、二種或一、二件卻還在別的車(chē)間，或在倉庫或采購途中，整個(gè)的生產(chǎn)過(guò)程，監控工作做得很差，只有要出貨時(shí)，一切才開(kāi)始普得明朗，缺多少？缺什么？卡在何處？才開(kāi)始引起了各個(gè)相關(guān)環(huán)節的注意，并且成為了他們重點(diǎn)解決和攻克的目標，所以，老板成為了生產(chǎn)的總控制，總調度，出貨成為了檢驗企業(yè)一切問(wèn)題的標尺，從進(jìn)到出整個(gè)過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題，卻沒(méi)有一個(gè)人清清楚楚的知道和掌控，如同一個(gè)黑箱，人們看不清里面發(fā)生了什么，只能從結果上判別斷發(fā)生過(guò)什么，這就是許多中小私企生產(chǎn)管理的實(shí)際。

千萬(wàn)不要認為這樣的企業(yè)不掙錢(qián)、沒(méi)客戶(hù)，其實(shí)這樣的企業(yè)依然在掙錢(qián)、在生存，生存得了多久難說(shuō)，但至少已生存了好幾年，并且也為老板創(chuàng )造了每年幾百萬(wàn)的利潤。

這是事實(shí)，盡管難以理解，特別是在許多管理水平遠遠高過(guò)這些私企的國有企業(yè)，紛紛倒閉的時(shí)候 ，這樣的企業(yè)竟然還能生存，而且活得不是很差，的確讓人費解，也許它靠的是對管理人員和一線(xiàn)員工的勞動(dòng)力的無(wú)時(shí)間限制的使用，問(wèn)題雖多，但出了問(wèn)題，哪怕半夜，管理人員也得起來(lái)解決問(wèn)題，員工再辛苦也必須保證出貨，這種消耗戰、疲勞戰的打法彌補了管理上的不足，也是國企所做不到的，但消耗戰、疲勞戰盡管解決了企業(yè)不少突然發(fā)生和發(fā)現的問(wèn)題，彌補過(guò)程控制不力所產(chǎn)生的許多漏洞，但卻帶來(lái)了人同的大量流失和長(cháng)期戰斗力的銳減，直接的結果就是企業(yè)團隊不穩、成本居高不下，表現波動(dòng)難料，問(wèn)題的根本出路在于過(guò)程控制，在于打開(kāi)這個(gè)黑箱，讓人看清楚里面究竟發(fā)生了什么，是怎樣發(fā)生的。

其實(shí)，包括老板在所有管理人員天天都在企業(yè)、車(chē)間泡著(zhù)，一切的事情，都是他們親手做出來(lái)的，親眼看到的。那么又為什么說(shuō)他們看不清這個(gè)黑箱中發(fā)生的事呢？這個(gè)黑箱究竟指什么，又是怎樣造成的呢？

首先，我們每一位企業(yè)生產(chǎn)者或管理者，都從事著(zhù)某一個(gè)部門(mén)或某一個(gè)崗位的工作，他們親眼所見(jiàn)，親手所做的大多是局部的細節的工作，細節和局部就是他們的全部，而企業(yè)的分工所造成的局部和細節是整體的分解，缺乏全局觀(guān)念是他們的位置和視野所決定的，統疇和協(xié)調不是他們的職責。

其次，對于處在一種統疇、協(xié)調位置上的人而言，對細節的真實(shí)把握又是他們的難點(diǎn)，因為他可以游走于各個(gè)車(chē)間或各個(gè)部門(mén)，能看到正在發(fā)生的一切，這也就是我們平常所說(shuō)的真實(shí)，或者叫事實(shí)，這是絕大多數管理者所能知道的真實(shí)，而這種真實(shí)的價(jià)值卻非常的低。

因為這種真實(shí)與最終的結果之間有一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，這一漫長(cháng)的過(guò)程是由無(wú)數個(gè)這種真實(shí)的片斷所構成的，就如同一個(gè)產(chǎn)品，是經(jīng)過(guò)原材料的采購、驗貨、入庫、發(fā)貨，車(chē)間的準備、分工、領(lǐng)料、上機、加工、運送、等待、再加工、入庫等許多個(gè)環(huán)節所構成的，而這許多個(gè)環(huán)節卻在空間上，由不同的人，不同的部門(mén)，在不同的地點(diǎn)完成著(zhù)，在時(shí)間上，由這分布各處的人和物推進(jìn)著(zhù)。

我們看到的是某一時(shí)間段或某一空間內的真實(shí)，然而，最終的產(chǎn)品卻出在這無(wú)數個(gè)真實(shí)片斷的集成上，片斷的真實(shí)是我們能看到的甚至是我們所做的，但這種真實(shí)片斷的集成卻不能上眼看到或一步做到，它需要我們對這種片斷的真實(shí)關(guān)系有準確的把握和了解，正如同我們能看到車(chē)間正在做什么，我們還無(wú)法做出準確的判別斷，我們還必須知道，它們要做多久，什么時(shí)間可以到達另一道工序或車(chē)間，而另一道工序或車(chē)間在哪個(gè)時(shí)間又處在一種什么狀態(tài)，也就是說(shuō)，我們要了解，現在各個(gè)地方所發(fā)生的一切，在今后的許多時(shí)間內，將會(huì )怎樣變化，我們才能準確判斷出結果怎樣，否則就只能等結果出來(lái)了再說(shuō)，最關(guān)健的，是要知道各道工序、各個(gè)崗位、各個(gè)人他們所做的事情之間的關(guān)系，這種關(guān)系自然包括先后的因果的關(guān)系，但最重要的是，它們必須是量化的。只有數量化的掌握了這諸多事情的關(guān)系，才能得出一個(gè)精確的結論，否則就只能是大概或者可能。

也就是說(shuō)，對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節以及這些環(huán)節和方方面面的關(guān)系進(jìn)行量化的把握，才是我們所真正需要的事實(shí)，而這種事實(shí)，卻不能單憑經(jīng)驗得來(lái)，單憑到現場(chǎng)就能看到，單靠埋頭苦干就能干出來(lái)。它需要經(jīng)驗的總結、分析，需要對許許多多生產(chǎn)數據的搜集、整理、累積，而這對許多中小私企而言，卻是非常困難的事，因為他們既沒(méi)有這樣做事的習慣，又沒(méi)有這樣干卅和有能力干事好這事的人，大多數老板本身就是一些愿意整天跟人打交道，而不愿片刻與數據打交道的人。數據化管理的落后是這些企業(yè)管理體制水平低下的核心。

這些企業(yè)的老板以及他所帶的人都是一些充滿(mǎn)了務(wù)實(shí)精神的人，他們認為生產(chǎn)就是把產(chǎn)品做出來(lái)，把貨交出去，再把訂單爭回來(lái)，再生產(chǎn)出來(lái)，再交出去，如此循環(huán)往復，所以他們關(guān)注的點(diǎn)都是過(guò)程結束的點(diǎn)，過(guò)程是這些老板們不太關(guān)注的，所以生產(chǎn)過(guò)程的分析、研究，生產(chǎn)過(guò)程中許多數據的采集、分析、改進(jìn)等等都不是老板們關(guān)注的重點(diǎn)，一句話(huà)，做得出來(lái)就行，做不出來(lái)怎樣分析都沒(méi)用。

這其實(shí)是老板經(jīng)營(yíng)的盲點(diǎn)，這種所謂的務(wù)實(shí)精神是企業(yè)管理升級的瓶頸，曾經(jīng)有家企業(yè)的老板在回憶企業(yè)一段時(shí)期的準時(shí)出貨率時(shí)，自信的認為應該有90%以上，但當我們幫他拿出統計數據時(shí)，老板愣住了，因為數據顯示只有50%，相差了40%老板竟然未知，因為他憑感覺(jué)，好像客戶(hù)對出貨也還是基本滿(mǎn)意，便認為準時(shí)出貨率不會(huì )很低。

這一方面是因為業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)管理人員沒(méi)有將真實(shí)情況完全告訴他，怕他發(fā)火，業(yè)務(wù)人員自己做了許多工作，掩蓋了問(wèn)題，另一方面也是因為客戶(hù)習慣了他們的交貨方式，見(jiàn)怪不怪，不想過(guò)多抱怨，但交期要求特別準時(shí)和緊急的訂單一般就不會(huì )下給這家企業(yè)，所以，他得到的往往是交期要求不高的客戶(hù)訂單，當然這樣的客戶(hù)訂單往往利潤就較低，并且這種客戶(hù)穩定性也不高。

總之，對那些業(yè)務(wù)等，忙而管理水平不高的企業(yè)，任意取一組數據，就能讓老板嚇一跳，也能發(fā)現一系列的管理問(wèn)題，甚至可能顛覆老板和管理者們的感覺(jué)和判斷。

只有人和事，而沒(méi)有數據，這是中小私企的病根，他們認為管理就是管人、管事，所以，他們眼睛里，頭腦中只有活生生的人和事，而看不到這些人和事背后的數，其實(shí)恰恰是這個(gè)數才反映了事物之間的本質(zhì)聯(lián)系和發(fā)展變化的規律，人和事是表像，它很容易引起人們的關(guān)注，它因為生動(dòng)和豐富多樣，極易影響人的感覺(jué)，數是事物之間的本質(zhì)關(guān)系。

因為抽象而不容易被人感知，因為理性而不容易成為人們興奮的焦點(diǎn)，但卻是這個(gè)世界上，比所有豐富多彩的表像更本質(zhì)的東西，只有掌握它，才能獲得自由，才能駕馭你所賴(lài)以生產(chǎn)或生活的事物，人單純憑經(jīng)驗是難以從表像進(jìn)入本質(zhì)的，長(cháng)時(shí)間的感受和感覺(jué)并不能使人的認識直達事物背后的數，正如同整天上樓梯的人不一定知道樓梯的階數一樣，它需要仔細的觀(guān)察，有些還需要長(cháng)期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的規律，才能取得我們計劃、統疇時(shí)所需要的數據。

從某種意義上說(shuō)，管理的對象應該是各種各樣的數據。因為企業(yè)用得最多的管理工具是人的大腦，而我們大腦這個(gè)工具加工的對象就是各種各樣的資訊、信息，而管理水平不高的企業(yè)內這些資訊、信息，呂量的都是以經(jīng)驗、感覺(jué)、印象等等形式而存在，其特征是概括、生動(dòng)，但模糊、不精確、不確定，當這些模糊、不精確的材料經(jīng)過(guò)我們大腦的加工后，生成的判斷、結論自然也是模糊和不確定的，所以許多企業(yè)管理中的不確定性就深藏在大腦這種管理工具加工的材料的特性中，只有改變這些輸入大腦的材料，讓它們具有數據化的、精確的、可度量的特征，經(jīng)過(guò)處理品后輸出的才有可能是精確的、可衡量的。當然在這樣的情況下，對于加工的“工具”就提出了更高的要求。

03企業(yè)管理“工具”存在的問(wèn)題

如上所述，企業(yè)用得最多的管理工具是人的大腦。當我們將管理的對象理解成人和物時(shí)，許多人的大腦是夠用的，企業(yè)內部大量的傳統型人才，包括老板本人，大多是些既具有吃苦耐勞的精神，又擁有超出一般人的智慧的人，僅僅讓他們去與人和物打交道，他們會(huì )毫不遜色，他們的智慧和品質(zhì)是支持他們的從事對人和物的管理，但與數據打交道，他們便暈露出了內在的不足。

當我們將管理的對象，理解成數據，將大腦這種工具加工的材料理解成數據時(shí)，我們的傳統型人才，包括許多老板本身都變得不再是合格的管理者了，一個(gè)人擁有勤勞的品性也罷，擁有超過(guò)常人的智慧也罷，這些都不能自然而然的提升他們與數據打產(chǎn)道的能力，因為對數據的敏感和興趣與個(gè)人所受的教育以及他的知識結構有關(guān)。

數據是理性的、枯燥的，沒(méi)有一定的理工科的教育背景，沒(méi)有誰(shuí)會(huì )天然的愛(ài)上這些枯燥乏味的東西，同時(shí)，接受某種數據處理能力也是必須要以知識作為基礎的，它是長(cháng)期訓練的結果，這或許才是企業(yè)為什么到了一定階段，就必須要引入大量的專(zhuān)業(yè)人才，淘汰掉大部份傳統人才的真正原因。

并不是因為專(zhuān)業(yè)人才的智慧在傳統人才之上，有些傳統人才其實(shí)是非常聰明的，也并不是專(zhuān)業(yè)人才管人管物的能力在傳統人才之上，有些專(zhuān)業(yè)人才，比如許多畢業(yè)不久的大學(xué)生，根本就不具備多少管人管物的能力和經(jīng)驗，也不完全是因為專(zhuān)業(yè)人才擁有的知識超過(guò)傳統人才，許多專(zhuān)業(yè)人才所學(xué)的大學(xué)知識在企業(yè)都用不了多少，而是因為專(zhuān)業(yè)人才經(jīng)過(guò)多年的專(zhuān)業(yè)訓練，練就了對數據的敏感和興趣，以及搜索、分析、處理數據的能力，他們喜歡，同時(shí)也擅長(cháng)于用數據說(shuō)話(huà)。

相對而言，缺乏一定的專(zhuān)業(yè)訓練的傳統型人才及老板本人，都天然的喜歡許多感性的生動(dòng)和東西，他們擅于與活生生的人和現實(shí)的物打交道，他們的大腦是感性的，思考是形象的，這是兩種思維方式和大腦結構的區別，是不可能在短時(shí)間內通過(guò)學(xué)習所彌補的，是多年的行事習慣。

所以，盡管那些專(zhuān)業(yè)人才不具備管人管事的能力，但依然要引進(jìn)他們，因為經(jīng)驗和能力，可以隨著(zhù)進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間得到提高，但反過(guò)來(lái)，讓已經(jīng)成型和成熟了的人，去養成另一種思維的習慣，由感性變?yōu)槔硇?，由形象變?yōu)槌橄?，則要困難得多，并且對于大多數人而言，這其實(shí)是一種不可能實(shí)現的過(guò)程。

只有把現代管理的本質(zhì)定位在數據的管理上，各種專(zhuān)業(yè)人才的引入才有了真正的基礎，否則為引入大學(xué)生而引入大學(xué)生，許多企業(yè)都遭遇了失敗，因為他們往往發(fā)現，這些大學(xué)生并不比許多傳統人才更有用，人不見(jiàn)得更聰明，經(jīng)驗也不夠，知識又用不上，論勤備卻比許多傳統人才差很多，完全看不出引入他們的價(jià)值。

于是老板們感到灰心，感到大學(xué)教育的失敗，感到人才的缺乏，只好又用回傳統人才，然而時(shí)間一久，又會(huì )生出對傳統人才的不滿(mǎn)，因為老板們很清楚，不論國內、國外的企業(yè)，真正做大了的，肯定都是許多受過(guò)良好教育的人在企業(yè)杠大累，當然，并不是說(shuō)，傳統人才在這樣的企業(yè)里完全沒(méi)有一席之地，而是從主體來(lái)說(shuō)，無(wú)論技術(shù)和管理，專(zhuān)業(yè)人才都占到了很高的比例，他知道，靠目前的這幫人，是沒(méi)有辦法幫他把企業(yè)做大的，于是又想到了換人，然而又會(huì )失敗，于是周而復始，走馬燈游戲不斷的玩了下去，他們很難理解的問(wèn)題出在哪里？

04問(wèn)題出在哪里呢

問(wèn)題在于專(zhuān)業(yè)人才的引入，不僅僅是補充幾個(gè)人才資源的事，而是意味著(zhù)企業(yè)管理模式的變革，意味著(zhù)企業(yè)應該從傳統的情感管理走向數據管理，將管理的對象由對人和物的控制，上升到對各種數據的控制，當然不是完全放棄對人和物的控制，但這是基層管理人員所做的事。

越往高層，越靠對數據的控制，而不是對現場(chǎng)的控制來(lái)實(shí)現管理的目標，但沒(méi)有幾個(gè)老板意識到這一點(diǎn)，他們認為水就是招幾個(gè)受過(guò)大學(xué)教育的人嗎？不就是用一用這些有良好教育背景的人的知識和智慧嗎？

當老板們這樣理解這件事時(shí)，失敗就注定要出現，因為這些受過(guò)良好教育的人，根本就沒(méi)有一個(gè)好的平臺讓他去發(fā)揮，也根本就沒(méi)有許多需要受過(guò)良好教育的人能解決的問(wèn)題，等著(zhù)他們去解決，他們所從事的完全是傳統人才原來(lái)所從事的工作，做事的程序和內容也與傳統人才差不多，而在這樣的平臺上，他們不見(jiàn)得比傳統人才干得更好，于是要么他們眼睜睜的看到自己的無(wú)奈和無(wú)能，要么嘗試著(zhù)進(jìn)行改革，做一些與他們的教育背景有一定關(guān)聯(lián)的事，如進(jìn)行一些流程的發(fā)言權造，或進(jìn)行一些數據的搜索和分析，嘗試著(zhù)用數據來(lái)說(shuō)話(huà)，來(lái)分析企業(yè)運作過(guò)程中的一些問(wèn)題，來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)的安排等等，但收效不大。

因為老板并不知道這些改革的價(jià)值，老板只看人和事管到了沒(méi)有，產(chǎn)品有沒(méi)有準時(shí)生產(chǎn)出來(lái)，任務(wù)有沒(méi)有準時(shí)完成，至于這些人通過(guò)什么途徑來(lái)達到這個(gè)目的，他是不太關(guān)心的，而這些人所做的事也不是立竿見(jiàn)影就有顯著(zhù)效果的，于是，大多數想做改革，想做得不一樣的專(zhuān)業(yè)人地積給老板留下了一些點(diǎn)子很多，腦袋很活，但不務(wù)實(shí)的印象而最終離了企業(yè)，這就是企業(yè)老板與專(zhuān)業(yè)人才共同的悲劇。

所以，不對企業(yè)的管理模式進(jìn)行徹底的改造，不將數據化的管理做為企業(yè)全方位的一項任務(wù)，一個(gè)目標去達成，專(zhuān)業(yè)人才是無(wú)法導入的，進(jìn)入了企業(yè)也站不住腳。

其實(shí)，不僅僅對專(zhuān)業(yè)人才的引入是如此，許多管理工具的引入同樣存在這樣的問(wèn)題。

如MRP（企業(yè)物料需求計劃軟件）、ERP（企業(yè)資源計劃軟件）的引入都同樣面臨這樣的局面，這些在國外許多企業(yè)都證明行之有效的管理工具，在國內企業(yè)的成功率很低，就說(shuō)明了這些工具導入有一個(gè)土壤的問(wèn)題，這土壤是什么呢？有的人把他抽象化的稱(chēng)之為管理平臺，這等于什么也沒(méi)說(shuō)，其實(shí)它就是一個(gè)數據化管理的問(wèn)題。

當一個(gè)企業(yè)整個(gè)的生產(chǎn)過(guò)程、管理過(guò)程，沒(méi)有多少數據產(chǎn)生，也沒(méi)有多少數據在傳輸，也沒(méi)有多少數據要處理，一切都靠人的現場(chǎng)管理，都靠人對人或對物的管理來(lái)實(shí)現時(shí)，它就根本沒(méi)有產(chǎn)生對上述軟件的需求。

只有當企業(yè)本身有了大量的數據要處理，當企業(yè)大量的資訊、信息都是以數據的方式而存在，軟件的引入就是自然而然的事，因為人腦的處理速度、容量等都無(wú)法勝任這種大數量的處理工作，只有依賴(lài)于軟件系統和電腦來(lái)完成這個(gè)任務(wù)。

所以，信息化的前提是企業(yè)運作的數據化，或者說(shuō)企業(yè)必須的情感化管理改造成數據化管理，不管企業(yè)目前的數據化程度如何，有了這種明確的方向和需求，軟件的導入才能成功，因為軟件只是一種工具，是一種處理各種數據、生成各種數據的工具，企業(yè)沒(méi)有大量的數據等待處理，或者不需要用數據來(lái)形成工作指令，為上軟件而上軟件，是注定要失敗的。

管理軟件的導入意味著(zhù)管理模式的變革，意味著(zhù)憑經(jīng)驗、憑感情、憑感覺(jué)來(lái)進(jìn)行的管理將讓位于憑數據來(lái)進(jìn)行管理，人們互相溝通、交流的內容將由大量的數據構成，人們思維的元素也將以數據為主，關(guān)注的焦點(diǎn)也將是各種數據化了的指標，而不僅僅是現場(chǎng)，當然不是說(shuō)感性的管理，對人和物的現場(chǎng)控制就需要了，而是在整個(gè)管理內容的構成上，數據化的內容將占到較高的比例，而情感管理則處在一種輔助的位置上，人對人和物的現場(chǎng)控制成為了許多數據的來(lái)源，同時(shí)也是實(shí)現各種數據化指令的途徑。這里并不是說(shuō)現在的許多中小私企就沒(méi)有一點(diǎn)數據管理的意識，只是就數據的精確度以及所涉及的范圍而言，許多中小私企的管理應該脫離數據化管理還有很長(cháng)的距離。

沒(méi)有意識到需要進(jìn)行這種管理模式變革的企業(yè)，引入管理軟件后失敗，是正常不過(guò)的事。

因為人們的習慣、人的觀(guān)念、做事的方式還沒(méi)有改造過(guò)來(lái)以前，軟件是難以運行好的，因為既沒(méi)有工具加工需要的材料——數據，又沒(méi)有喜歡使用這種工具的人，工具再好也不能自己使用自己，自己發(fā)揮自己的價(jià)值，當然要失敗。

有的管理軟件供應商在上軟件之前，也為企業(yè)作一些流程改造的工作，也教企業(yè)怎樣搜集數據，但起到效果并不明顯，因為他們沒(méi)有著(zhù)眼于對人的改造，管理模式的改變一定是人的改變，或者同樣的人發(fā)生了變化，或者換了不同的人，除此以外，別無(wú)他法。

要想人不變，而改變管理模式，這是根本不可能的，沒(méi)有一個(gè)管理軟件供應商會(huì )將自己定位在改造企業(yè)的人這個(gè)層面上，他們認為那不是他們的事，也的確不是他們的事，那是誰(shuí)的事呢？不管是誰(shuí)的事，都是必須要做，而且必須先做的事。

當一個(gè)老板準備在管理軟件上投資10萬(wàn)或幾十萬(wàn)時(shí)，應該對與這種投資相配套的管理團隊的改造的投資有一個(gè)預算，并且先期進(jìn)行，這樣的成功率將會(huì )高很多。遺憾的是很少有人這樣去想和做，因為他們太將管理軟件做為一件工具來(lái)對待了，太把目光放在信息化、高科技等概念上了，而忘了數據化這個(gè)簡(jiǎn)單的前提，忘了數據化管理這種管理模式的轉變。

不僅管理軟件的導入存在這樣的問(wèn)題，績(jì)效考核做為一種有效的管理工具在國內許多中小私企的失敗，再次證明了這種問(wèn)題的普遍性，績(jì)效考核是對各類(lèi)管理人員進(jìn)行各項指標的完成情況的考核，這里的指標是以數據的形式而存在的，并且絕大多數都是根據一些生產(chǎn)過(guò)程中直接產(chǎn)生的數據推算出來(lái)的，如果沒(méi)有辦法取得這些原始數據或者數據不真實(shí)，最終的結果也是沒(méi)有含義的，要么怎么努力也達不成指標，要么輕輕松松就達成了指標，這都失去了考核的本意。

ISO9000質(zhì)量管理體系在許多中小私企沒(méi)有產(chǎn)生應有的效果也與企業(yè)的數據化管理有關(guān)，ISO9000認證在許多的企業(yè)成為了一種擺設，企業(yè)的行為與程序文件的內容完全是兩碼事，文件根本就不指導企業(yè)的行為，而是拿到認證以后，就鎖在柜子里，無(wú)人去管，有的企業(yè)甚至花錢(qián)請人寫(xiě)文件、搞認證、假簽名，不一而足，目的就是為了拿證。

為什么ISO9000認證并沒(méi)有能給企業(yè)帶來(lái)大的改觀(guān)呢？

因為ISO9000認證本身只是針對企業(yè)的運作流程和職責進(jìn)行的一些固化、規定、完善，并沒(méi)能觸及到企業(yè)管理的深層次根基上，沒(méi)能針對企業(yè)運作的數據化程度和數據化管理提供解決方案，沒(méi)能從根本上改變企業(yè)情感管理的模式，在企業(yè)情感管理的模式下，ISO9000中許多行之有效的規定都成了一派空文，因為情感的、感性東西左右了一切，就沒(méi)有什么不可以更改的，就沒(méi)有什么能夠被規定的，只有當企業(yè)管理中去掉了許多生動(dòng)活潑的感性因素，而補充許多冷冰冰的，但卻客觀(guān)真實(shí)、充滿(mǎn)理性的數據時(shí)，管理中的穩定性才能產(chǎn)生，對管理行為的理性約束才能產(chǎn)生，ISO9000認證也才有了真正實(shí)現的價(jià)值、發(fā)揮作用的土壤。

所以，不論是管理軟件這樣的管理工具，還是績(jì)效考核，或者ISO9000質(zhì)量體系這樣的管理工具，它們都需要企業(yè)有一個(gè)數據化管理的土壤，只有在這樣的土壤上，這們才能發(fā)揮作用。當然它們的實(shí)施本身也是能帶動(dòng)企業(yè)數據化管理水平的提升，但完全依靠“樹(shù)木”來(lái)改良“土壤”是困難的，而必須完成了對“土壤”的改良，才有可能栽上各種“樹(shù)木”。