誤區一：計件工資

不少企業(yè)實(shí)行的是計件工資。做多少事，拿多少錢(qián)。這聽(tīng)起來(lái)很公平，勞資雙方都容易接受，也符合社會(huì )主義的按勞分配原則。計件工資在打破大鍋飯的過(guò)程中的確發(fā)揮過(guò)積極的作用，大大地調動(dòng)了人們的勞動(dòng)積極性，被不少企業(yè)奉為靈丹妙藥。但在大鍋飯早已被打破，追求精益生產(chǎn)的今天，它還能發(fā)揮積極作用嗎？大家知道，以精益生產(chǎn)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，庫存是企業(yè)最大的浪費之一，它拖長(cháng)了生產(chǎn)周期，降低了產(chǎn)品質(zhì)量，導致了搬運、存儲等二次浪費，惡化了企業(yè)的現金流，掩蓋了各式各樣的問(wèn)題，使企業(yè)長(cháng)期停留在低水平上運作。說(shuō)萬(wàn)惡庫存為首一點(diǎn)也不為過(guò)。

計件工資助長(cháng)庫存。實(shí)行計件工資的工廠(chǎng)，最難的是讓員工停下來(lái)不干活。員工拚命追求最大的產(chǎn)出。因而大量的零部件被過(guò)早或過(guò)多地制造出來(lái)，堆在了每個(gè)工位的旁邊，形成在制品庫存，占用著(zhù)大量資金，廠(chǎng)房，又需要人們管理和搬運，使成本大幅上升。

計件工資破壞了士氣。每當工廠(chǎng)進(jìn)行了改善，生產(chǎn)效率得到了提高，工人的工資就會(huì )大幅度的上升。每當上升到不合理的水平，管理者就對計件單價(jià)進(jìn)行調整，工人士氣就受到挫傷，認為工廠(chǎng)不守諾言。高產(chǎn)工人也會(huì )受到其它員工的歧視。認為是他們導致了公司削減加工單價(jià)。因而高產(chǎn)工人學(xué)會(huì )了慢下來(lái)保護大家，如果都慢，公司就不會(huì )削減工價(jià)，大家還是拿一樣的錢(qián)。

計件工資孕育著(zhù)錯誤的企業(yè)文化。有位仁兄開(kāi)了家五金廠(chǎng)，向我抱怨現在的工人只認錢(qián)，為了每月多幾十塊錢(qián)就跳槽。他的工廠(chǎng)實(shí)行的是計件工資。我說(shuō)，你每天和工人算錢(qián)，工人能不和你算錢(qián)嗎？計件工資引導的企業(yè)文化是：公司只關(guān)注產(chǎn)量，工人只關(guān)注工錢(qián)，不必考慮對方的發(fā)展和長(cháng)遠利益。誰(shuí)也別想依賴(lài)誰(shuí)。大家都向錢(qián)看吧！

精益化管理

誤區之二：評選優(yōu)秀員工

好多企業(yè)熱衷于評選優(yōu)秀員工，并給予以重獎。結果是年年評出的都是那幾位。得獎的人認為理所當然，不得獎就不公正了。其他員工認為反正優(yōu)秀員工都生根了，別人再努力也沒(méi)有用。獎金年年發(fā)不少，但誰(shuí)也激勵不了。

為什么總要獎勵最先進(jìn)的員工，而不獎勵落后些的員工呢？如果員工績(jì)效滿(mǎn)分是100分的話(huà)，優(yōu)秀員工可能已經(jīng)做到99分了，獎勵也只能讓他做到100分，獎勵的效果不明顯，回報不高。如果獎勵65分的員工，他下次很可能做到85分，效果明顯不同。因此我們應當獎勵進(jìn)步最大的，這些人往往是起點(diǎn)較低的，不那么優(yōu)秀的。

評選優(yōu)秀員工就是把一個(gè)人和別人比，獎勵進(jìn)步最大的是拿自己跟自己比。人和人不同，人比人只能讓人泄氣。人只能和自己比。先進(jìn)車(chē)間，先進(jìn)班組的評選也是同樣道理。有家不銹鋼制品廠(chǎng)推行5S管理，每個(gè)月都進(jìn)行評選5S管理先進(jìn)車(chē)間。兩個(gè)月后五金拋光車(chē)間說(shuō)，讓包裝車(chē)間當先進(jìn)去吧，我們認了。

誤區之三：處罰錯誤

在不少企業(yè)的員工手冊，管理制度中都能見(jiàn)到形形式式的處罰制度。其出發(fā)點(diǎn)往往是無(wú)可非議的。比如說(shuō)為了提高質(zhì)量，降低成本，或減少安全事故。但大多數處罰的效果只是適得其反。

比如說(shuō)出了次品或合格率不達標要受罰。為了逃避處罰，員工想辦法把次品蒙混過(guò)關(guān)，或干脆把它扔掉。結果危害更大。

又比如說(shuō)，出了事故(質(zhì)量事故或安全事故)要處罰。為了逃避處罰，員工對事故隱瞞不報，事故的原因查不出，當然更無(wú)法采取預防措施。直到釀成大禍。不要說(shuō)員工素質(zhì)不高，官員何償又不是這樣呢。

員工受罰后，多數是忿忿不平。很少有心甘情愿的。他總是想：事情錯了，但錯不在我，是因為各種各樣的原因讓我無(wú)法做對。我受罰，不公平，我就不信你們不錯，等著(zhù)瞧。其實(shí)，出錯的原因往往在體系，而不在員工。如果一個(gè)體系有缺陷，張三在這里錯了，其他人也可能在這里錯。張三只不過(guò)是把體系的缺陷暴露出來(lái)了。應當做的是修理體系而不是修理張三。管理的任務(wù)是要完善體系，減少員工出錯的機會(huì )。錯誤的發(fā)生是完善體系的一個(gè)機會(huì )，是學(xué)習的機會(huì )。要充分利用。人只要做事都會(huì )犯錯，懲罰錯誤是在鼓勵懶人，因為不做事就不會(huì )錯。處罰錯誤抑制了創(chuàng )新，創(chuàng )新就有可能出錯。懲罰錯誤使人掩蓋問(wèn)題，發(fā)現不了問(wèn)題，改善也就無(wú)從著(zhù)手。因此處罰錯誤是一種錯誤的文化，阻礙著(zhù)精益生產(chǎn)。

做錯事不應受處罰，但做壞事是一定要處罰的，否則組織就沒(méi)有了規矩。

誤區之四：績(jì)效考核

績(jì)效考核這幾年頗為流行?？?jì)效考核沒(méi)有錯，但好多企業(yè)把績(jì)效考核搞錯了。不少企業(yè)年初給員工制訂幾個(gè)量化的目標，年尾對員工進(jìn)行考核，看看哪些指標達到了，哪些指標沒(méi)達到，應該如何獎勵或處罰。企業(yè)只考量結果面指標達成情況，不關(guān)心過(guò)程。還說(shuō)是不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。孜孜不倦地研究績(jì)效考核的方法，從平衡計分卡到360度考核，不厭其煩。

管理企業(yè)就象管理果園。如果農夫不澆水，不施肥，只是想盡辦法稱(chēng)樹(shù)上的蘋(píng)果，蘋(píng)果樹(shù)的產(chǎn)量會(huì )提高因此提高嗎？

精益生產(chǎn)的觀(guān)點(diǎn)認為，過(guò)程才是管理者最應該關(guān)注的。管理果園，最重要的是如何管理澆水，施肥、剪枝，而不是如何稱(chēng)蘋(píng)果。管理企業(yè)，重要的是管理員工日常的績(jì)效，而不是年終一次過(guò)的考核。年終的績(jì)效考核僅僅是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節而已。沒(méi)有平時(shí)的績(jì)效管理，年末的績(jì)效考核是沒(méi)有多大意義的?？?jì)效管理是管過(guò)程，只有把過(guò)程管對了，結果才能水到渠成。如果用績(jì)效考核來(lái)取代績(jì)效管理那就走入誤區了。

誤區之五：企業(yè)文化

不少企業(yè)在介紹他們的企業(yè)文化時(shí)會(huì )說(shuō)：我們企業(yè)很重視企業(yè)文化的建設，員工有豐富的文化活動(dòng)，例如，籃球比賽、卡拉Ok，集體生日會(huì )，周未郊游，閱覽室等等。如果企業(yè)文化這樣建設，恐怕又是走入誤區了。

企業(yè)文化是企業(yè)內多數人的習慣，大家都做的事或大家都認同的東西。例如：大家都穿正裝上班是一種企業(yè)文化，大家都穿便裝上班也是一種企業(yè)文化，大家都改善是一種企業(yè)文化，大家墨守成規也是一種企業(yè)文化。打打球，唱唱歌僅是企業(yè)文化活動(dòng)而已，遠不是企業(yè)文化。企業(yè)文化不能等同于企業(yè)文化活動(dòng)，兩者甚至沒(méi)有多大的牽連。

企業(yè)文化應當建立在企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)的基礎之上，比如說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是誠信守法，以人為本，持續改善，用這一核心價(jià)值觀(guān)指導規章制度的建立，處理員工關(guān)系和工作問(wèn)題，大家都這么做了，并且習慣了，這引些東西就成為企業(yè)文化了。

企業(yè)文化應當以人為本。怎樣評價(jià)一個(gè)企業(yè)是不是以人為本呢？那要看企業(yè)追求的是什么，生存和發(fā)展依靠的是什么。企業(yè)以人為本就是辦企業(yè)為了人，依靠人。只有為了人，大家才會(huì )有共同目標，才會(huì )有凝聚力，才可能去依靠人。企業(yè)必須靠人，企業(yè)少了人就是止業(yè)了。