新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：對所有的干部而言，最需要的第一種能力，是所謂的“目標指向力”。

干部如何具備目標指向力

一、干部的三種類(lèi)型

第一類(lèi)型是：被日常工作逼迫得精疲力竭，喘不過(guò)氣來(lái)的一群。在自己的工作部門(mén)，問(wèn)題接二連三的發(fā)生，每天都只能為解決這些問(wèn)題而疲于奔命?；蛘呤菍ι纤具B連交給他各種應解決的事務(wù)，而范范然不知所措，光對應付這些而感到手忙腳亂，完全不能依照自己的意愿推動(dòng)工作的人。

他們被工作所困，對自己的工作感到是種沉重的壓迫。由于工作辛苦，萬(wàn)事都采取守勢，遇到有部屬提出積極性的意見(jiàn)，或上司、同事提出試驗性的案子時(shí)，他們對原有工作采取消級態(tài)勢，已感吃不消，現在還要做新嘗試，當然更難忍受，勢必采取否定態(tài)度，對任何新的主張都會(huì )說(shuō)“太難了”或“這……不可能！”。長(cháng)此以往，真要為他的脹胃健康擔憂(yōu)。

第二類(lèi)型是：日常工作還可以應付自如，但缺乏使盡全力，以達成目標的自動(dòng)精神，別人看來(lái)，倒也像是安份守已。本人也滿(mǎn)以為“這就是領(lǐng)薪階級”應有態(tài)度，過(guò)著(zhù)既不緊張也不閑散的平凡日子。

他們雖然每天都能按部就班完成任務(wù)，但因為缺乏自動(dòng)自發(fā)的目標，缺乏工作的熱誠，工作自然索然無(wú)味，只是死板板地在自己的經(jīng)驗范圍內反復著(zhù)同一的工作。這一群人會(huì )隨歲月的增長(cháng)逐漸減低活力，不可再期其涌起新的自信，就此隨波逐流，在公司里廝混浮沉，逐漸變成老氣橫秋的可憐干部。

第三類(lèi)型是：能自動(dòng)自發(fā)，尋求擔任部門(mén)的根本問(wèn)題，擬定“到何時(shí)”“達到什么程度”的工作目標，下定決心推進(jìn)工作，這些人終不被動(dòng)，經(jīng)常主動(dòng)向工作挑戰。

他們完全隨著(zhù)自己的意見(jiàn)，主動(dòng)地去發(fā)現“應達成的任務(wù)”，把自己的全部心力灌注在事業(yè)上。他們有工作至上的觀(guān)念，最關(guān)心的是工作的成敗，他們固然忙碌，但精神飽滿(mǎn)，活力充沛。在辦公室里如果我們發(fā)現有些容光煥發(fā)，意興昂揚，對工作孜孜不懈，仿佛樂(lè )此不倦的人，便是屬于這一型。

當然，我們也不能一味地指責那些處在被動(dòng)地位，被瑣碎的工作逼迫的精疲力竭的人。因為有些是由于工作崗位的調整，被動(dòng)地調進(jìn)情況最遭、最忙亂的部門(mén)的，他們一開(kāi)始就失去了主動(dòng)工作的機會(huì )，等到了好大一番功夫后，總算是趕上工作的進(jìn)度，卻無(wú)暇擬出自己的工作目標，這是應該給予同情的。但是如果他能留心察看，分析工作環(huán)境的各種條件，哪怕就是最熟悉的環(huán)境下，仍舊不難發(fā)現有可行的辦法，立刻為自己擬定工作目標的。

作為一個(gè)干部，決不該仰賴(lài)他人的指揮，必須要能認清自己所負的使命，從而為自己定出具體的工作計劃和目標，切實(shí)掌握所屬共同完成任務(wù)，如此才配稱(chēng)為干部。如果只是抱著(zhù)但求無(wú)錯，只要維持最低工作水準的消極觀(guān)念，那就大謬不然了。所以，很明顯的，第二類(lèi)型的人，看似奉命唯謹，埋首案牘不輟，其實(shí)內心卻充滿(mǎn)了怠惰。

甚至第一類(lèi)型的干部，幾如完全受上司的制御，對上司除了唯唯否否之外，自己毫無(wú)主張的余地，自然上司的領(lǐng)導方法不無(wú)可議之處，但這些人也不得否認自己的缺點(diǎn)。須知即使處在困難重重，無(wú)得應付的狀態(tài)下，既然身為干部，便要能認清自己的立場(chǎng)，站穩腳步，設法掙脫被動(dòng)的困境。如若旦聽(tīng)環(huán)境的壓力而俯仰隨人，即使他忙的力竭倒地，我們也不能不說(shuō)是咎由自取。

其實(shí)像這類(lèi)人果真遭遇到的環(huán)境太惡劣，也不是完全無(wú)法可想的，首先他可以決心訂下“到某年某月止，一定趕上進(jìn)展”的目標，冷靜而從容的把工作做全盤(pán)性的考慮，便可從上司手里爭回工作的主動(dòng)權，然后對工作的順序、時(shí)間的分配加以規劃，取得上司的支持，如此盡速恢復自己的工作步調，這便是可行的方法。如此，這第一類(lèi)型的干部也可以變成“目標指向型”的優(yōu)秀干部了。

二、干部沒(méi)有目標指向力的表現

讓上司搶先

身為一個(gè)干部，如果碰到經(jīng)理或其他上司比自己先察覺(jué)問(wèn)題說(shuō)：“這不就是問(wèn)題嗎？”或“那么，你對這件事的看法怎么樣呢？”的時(shí)候，你便應該引為奇恥大辱才對，因為這種現象，正顯示著(zhù)你這個(gè)干部是何等地缺乏問(wèn)題意識。從上司的立場(chǎng)說(shuō)，這種話(huà)極可能是在忍無(wú)可忍之下才說(shuō)出來(lái)的。任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)、管理者無(wú)不期待干部能自動(dòng)自發(fā)發(fā)現和解決各種問(wèn)題。

被上司搶先發(fā)掘問(wèn)題，還能面不改色，處之泰然的干部好像可以給他“傭人型”干部的頭銜。換句話(huà)說(shuō)，這種只聽(tīng)吩咐才去應付工作的感度只是傭人而不是干部。我們要在這里重申一句，所謂干部，應該是自主性重，能創(chuàng )造問(wèn)題，行使必要的意志傳達，完全自動(dòng)地推行自己所信奉的主張的人。

被上司搶先發(fā)覺(jué)了問(wèn)題，有些干部會(huì )覺(jué)得臉上掛不住而找藉口搪塞，或是反對上司的意見(jiàn)以掩飾自己的疏忽。當然上司的意見(jiàn)不一定是對的，這時(shí)，如果能提出勝過(guò)上司的意見(jiàn)，并且擬出具體有效的解決辦法的，還算不錯。最糟糕的是支支吾吾巡詞敷衍，既不能把握問(wèn)題的核心，又沒(méi)有改善的對策，這種人足夠把上司氣的半死。設想，如果閣下對部屬提出問(wèn)題而遇到這一類(lèi)仁兄，你不會(huì )為之目瞪氣結嗎？你心里必會(huì )想，沒(méi)有工作熱忱只是混飯吃的人，怎能付托責任給他呢？

在這種情況下，上下間的信賴(lài)關(guān)系頓時(shí)兩斷，為上司者對這種干部的評價(jià)，覺(jué)得遠不如一個(gè)聽(tīng)話(huà)的“奴仆”，因為這些人連承認錯誤的勇氣都沒(méi)有，不但無(wú)助于工作，往往反會(huì )成為工作的障礙！

投機取巧

干部的類(lèi)型，真是形形色色，不一而足，類(lèi)型雖多，但他們有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是：“盡量減輕自己的負擔”。尤其是任何公司中一定會(huì )有一種類(lèi)型，那就是善于“自我表現”的“取巧型”份子，他們表演的方法也是各有千秋。把棘手難辦的問(wèn)題，巧妙地轉嫁給其他們部門(mén)，吃力不討好的工作推給部屬，但是發(fā)展有眉目，工作很順利的時(shí)候，就把它當作自己的功勞；否則就裝著(zhù)不是自己的責任。這些人特別善于觀(guān)察上司的顏色，投上司之所好，而毫無(wú)自己的主張。

譬如某一取巧型的人，本有十的能力，但他無(wú)論是對于增加銷(xiāo)售，或是調整人員，或是其他任何事務(wù)，總是把目標設在自己能力七、八分的程度。目標既低，就容易達成，甚至可以超越目標達到九分或百分之百。如此，怎不使人經(jīng)常地對他有好的印象？

這種人的手法就是在把目標訂低，自己負擔就輕，而后以能于超過(guò)預計成績(jì)的英雄資采傲視儕輩。了解個(gè)中道理的人，自然會(huì )嗤之以鼻，不屑所為。但在現實(shí)社會(huì )卻可渾水摸魚(yú)大行其道。

三、如何讓干部具有目標指向力

“預測”加上“勉強”等于目標

大凡一個(gè)干部，下至現場(chǎng)監工，上至廠(chǎng)長(cháng)、經(jīng)理，在工作上非要多少帶些“勉強性”不可。這種“勉強”的壓力會(huì )使干部成長(cháng)。能拍拍胸膛，勇敢地承擔超乎自己能力范圍工作的干部，毋寧說(shuō)是有其可取的地方的。

所謂“目標”，并不就是預算或短期計劃上的數值。因為這些東西，只不過(guò)是避免互相間的齟齬，求機構內部的協(xié)調；或者是為了選擇各種評價(jià)標準而預先定出的數字，是沒(méi)有包括努力要素，光以預測值為中心的數字而已。例如在工廠(chǎng)，如果拘泥于嚴格的品質(zhì)管制標準而擬定采購計劃，其結果一定會(huì )發(fā)生材料不繼而使工廠(chǎng)停工的危險。

所謂“預測值”，乃是過(guò)去的外在條件，今后還可以維持而不變，同時(shí)按原來(lái)的努力去做可達成的數值。而所謂目標，是預測值加上若干“勉強”----超乎自己能力以上的負擔之謂。換句話(huà)說(shuō)：“預測加上勉強”等目標。因此，目標的意義成為：“非經(jīng)過(guò)一番與過(guò)去不同的得努力，才能達成的任務(wù)。”

目標中的“勉強幅度”要如何決定？這是對干部的一種考驗，但原則上總要為自己提出新的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題必須是要能喚起新的精神緊張，新的方法設計與更大努力才行；同時(shí)也要把自己的能力、部屬的能力，以及競爭對象和自己企業(yè)雙方的力量，都要做周詳地考慮才行。

干部如果對于工作的目標，只把他限制于自己能力范圍之內，只圖做起來(lái)輕松無(wú)率，極力規避新問(wèn)題的刺激，結果就會(huì )使人陷入畏縮不前，消極應付的一段“生命的空白”，但反之，盲目地過(guò)分提高目標中的勉強度，也會(huì )因好高騖遠而招致失敗。所以說(shuō)，目標中勉強幅度的決定，對干部是一種嚴重的考驗。

不定期限就談不上是目標

自己的目標，除了要帶有“勉強”的成分外，還有幾種重要得條件，第一，它必須有明確的“期限”，所謂目標，將要的說(shuō)就是自己對工作決意“到何時(shí)”、“達到什么程度”。譬如把期限定為“今年中”或“明年三月止”或“某年年末止”等等。這是封鎖自己逃避責任的妙計，有如背水布陣置之死地而后生一般。這種期限不只用在決定目標之時(shí)，我們可以說(shuō)，在企業(yè)中凡是沒(méi)有期限的，都談不上是工作。所有事物都必須規定一個(gè)完成的期限，這是一項不可動(dòng)搖的鐵則。

其次，一個(gè)條件是必須明確規定“達到什么程度”，這種對工作程度的預計，必須要具體到如浮現在眼前一樣。不只是光擬個(gè)目標就算了事的，而是要絞盡腦汁，想了又想。自認為可以達成，有非要達成不可的決心才可以的。所以要達到什么程度，便是你挑戰的對象，是以自己的能力、努力為賭注的競賽，絕不是單單的一個(gè)數值而已。

還有更重要條件是：該目標是經(jīng)理或上級干部所交給你的？或者是出于自己的問(wèn)題意識而自動(dòng)、自發(fā)地擔負起來(lái)的？假如，一切只是聽(tīng)命別人，那么即使是輕輕的擔子，在人家強迫你挑起來(lái)的情形之下，你也會(huì )覺(jué)得重達千鈞。相反，如果使出于你的自愿，你也可以舉重若輕，毫不在乎了。尤其吃盡了苦頭之后克服困難，這種滿(mǎn)足，不是筆墨所可形容。

把自己投入過(guò)程當中

“目標指向力”是凡為干部者所共同需要的第一種能力，它的意義是使自己已成為負責的人。

目標一經(jīng)訂定，便一心一意勇往邁進(jìn)，使盡渾身解數，非達到自己的目標不可。在這一過(guò)程中，絲毫松懈不得，一個(gè)局面達成之后，要立刻展望下一個(gè)局面，在已完成的目標之上，更擬定新的目標。最糟的是當你達成一個(gè)局面之后，便以為努力已多，可以松一口氣了！好，就因你這一念之差，又可能使你回到了無(wú)目標的狀態(tài)。所以，當你決定了你的工作目標之后，就應該把自己投入一連串的達成目標的過(guò)程之中，這種目標接著(zhù)目標無(wú)休止的酣戰之中，會(huì )帶給你人生價(jià)值的自傲，工作自信的增強，以及精神上無(wú)盡的快慰。

梅特林克(Maeter Link   1866---1949 比利時(shí)詩(shī)人、散文家)組的《青鳥(niǎo)》中說(shuō)到：“找尋的時(shí)候，鳥(niǎo)兒是青色的，一旦捕捉到手中就變了灰色”。青色，是代表希望，當人生在找尋的過(guò)程中，也是生活在希望之中。又有人說(shuō)：“結婚是戀愛(ài)的墳墓”，這話(huà)也不無(wú)道理。人在戀愛(ài)過(guò)程中會(huì )覺(jué)得十分幸福，可是一旦結婚目標達到了而未建立新的目標意識，那么很可能立刻變成愛(ài)情的墳場(chǎng)。

所以，我們要經(jīng)常地把自己投入工作的過(guò)程之中，接二連三地和環(huán)境搏斗，這樣的人生才能使人飽嘗戰斗的酣暢，能體會(huì )生命的真正意義。