新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：目標決定了，如何達成這個(gè)目標，也大致有了眉目，身為干部者，其次就要考慮兩個(gè)問(wèn)題：讓誰(shuí)去做－選擇人的能力；怎樣使所選出的人賣(mài)力去做－制造工作環(huán)境的能力。干部應具備的第三要素，就是把上述的兩點(diǎn)合并成的“組織能力”。組織力有兩種意義：其一、是派人選的能力，其二、是造成良好的工作環(huán)境，使部屬能專(zhuān)心工作的能力。

組織力之培養人才

一、派人選的原則

1、年功主義

“人選”一詞，可做兩種解釋?zhuān)阂环N是根據“派令”的正式人事調動(dòng)。另一種是在某一部門(mén)內，決定由誰(shuí)來(lái)做某種特定的工作的人選。無(wú)論指的是哪一種“人選”，有很多原則可循。其一是按工作成績(jì)或服務(wù)年資、學(xué)歷等為中心的安排。

換句話(huà)說(shuō)，使用依序輪流的人選辦法。這種辦法有各種弊害，是眾所共知的，但也不可否認有他可取的地方。

其中最值得注意的優(yōu)點(diǎn)是容易防止周?chē)牟涣挤磻?。在日本，雖流行著(zhù)“實(shí)力主義”，但是，因標榜這種用人主義而把地位職員過(guò)分的提升，卻往往會(huì )使被提拔的新人孤立無(wú)援。害得他有時(shí)局促彷徨得不到周?chē)膮f(xié)助，結果反而導致被“扼殺”的悲劇。就算人事環(huán)境不這么嚴重，本人也會(huì )感到畏懼而中途放棄，不能發(fā)揮提拔他的人所期待的努力。

如果提拔的結果是“扼殺”干才，豈是運用人才的目的？現在企業(yè)中的許多年輕新近人員，無(wú)不希望公司的人事制度實(shí)行人才主義，好讓他們能憑能力早日獲得出頭的機會(huì )，然而即使在主張“實(shí)力主義”的這年輕的一輩中，一旦看到伙伴中的某人突然高升，而自己卻得不到的時(shí)候，他們是不是愿意真心誠意去幫助呢？

這實(shí)在是個(gè)很大問(wèn)題！按年功序列所定的人選標準，是有很多問(wèn)題的，其最大的缺點(diǎn)在于不能達到預期的理想，這種例子，實(shí)在太多了。往往一件工作擬定的目標很正確，采用的方法也很得當，可是仍舊失敗的了，其原因就在沒(méi)有用心考慮到確保成功的“角色分配”，也就是人選的不善。

這種選人的方法本來(lái)就不是理想的，只可用再無(wú)關(guān)緊要的事項，好歹不致造成大損害的一般工作，用這種辦法給那些安分守己無(wú)過(guò)失的人試試實(shí)力未嘗不可。只要上司多加注意輔導，就可無(wú)慮了。除非在這樣的情形下才可采用。

2、以經(jīng)驗為中心

選拔對某種工作最熟悉，經(jīng)驗最豐富的專(zhuān)門(mén)人才。實(shí)地觀(guān)察各公司機構的人選制度，就不難發(fā)現，采用這種“經(jīng)驗中心主義”的，為數極多。

這種人選辦法的優(yōu)點(diǎn)是，上級干部可以信賴(lài)他，不必多操心。高級干部身負多種重任，所選的人才能安心“信賴(lài)”是無(wú)上的誘惑。誰(shuí)不想身邊多安插些這種干部？

不過(guò)，這種人選也有兩個(gè)大缺點(diǎn)，需要特別留意：第一、每遇困難，越是老練的專(zhuān)門(mén)人員，越?jīng)]有耐心，們很容易放棄難題，茍且了事。

這種經(jīng)驗豐富的人，對工作有信心，一遇到問(wèn)題，即可調查狀況，根據過(guò)去的經(jīng)驗，很快的判斷出“可以用這個(gè)辦法”，一經(jīng)決定，立刻著(zhù)手去做。應用過(guò)去的經(jīng)驗范圍內的辦法，解決掉了，這是他們的好處。然而應用過(guò)去的經(jīng)驗要是行不通，他們就會(huì )立刻做出結論，一口咬定說(shuō)：“這事根本沒(méi)有辦法做！”

因此，采用經(jīng)驗中心的人選時(shí)，特別要留意：遇到難解決的問(wèn)題，越是老練的專(zhuān)才，越會(huì )有輕易放棄的傾向。

3、培植主義

培養人才是干部主要任務(wù)之一。開(kāi)發(fā)部屬能力最有效，最有益的人選辦法是：故意把他派到從來(lái)沒(méi)有經(jīng)驗過(guò)的部門(mén)使他經(jīng)受試練。就如前面所說(shuō)，如其一個(gè)人能不斷地接觸各種未經(jīng)驗的工作，可以擴大他的能力范圍，只要這個(gè)人有毅力去克服困難，便可以不斷的得到新的自信與勇氣。這種辦法，固然很理想，然而問(wèn)題在于要這些新手習慣于工作，卻需要一段時(shí)日。因此，必須考慮到是否有這些寬裕的時(shí)間，自己能撥出多少時(shí)間去協(xié)助他。

4、性格主義

譬如有些經(jīng)營(yíng)上的極重要問(wèn)題，牽涉到許多部門(mén)，公司內部又阻力橫生的時(shí)候，究竟用什么人去擔當才能勝任愉快？庸碌、忠厚的人，自然不容易辦好。如果大膽起用一個(gè)“門(mén)外漢”，雖然他毫無(wú)經(jīng)驗，但卻充滿(mǎn)活力，有干勁，有不屈不撓的精神，你只要給他指導協(xié)助，反而常常會(huì )把他訓練成一個(gè)堪能適用的人才來(lái)。

一般來(lái)說(shuō)，以性格為中心的人選標準，成功率往往很高，但問(wèn)題還是有的。因為他對工作本身缺乏經(jīng)驗，有時(shí)還得配合有經(jīng)驗的副手。以本人性格傾向為中心的人選，若適用之不慎，會(huì )使其人格上的弱點(diǎn)不斷暴露，費了長(cháng)久的時(shí)日上難以糾正。所以這種人選辦法適于三十左右的人，他們可以憑一股血氣勇往邁進(jìn)，如果性格缺點(diǎn)暴露而妨礙工作時(shí)，因其可塑性較大，能過(guò)及時(shí)糾正?？墒侨说搅怂?、五十歲一切都已定型，如果還本著(zhù)一股干勁橫沖直撞，那就值得擔心了。

5、以需求為中心

慎擇人選，最重要的目的不外乎使工作成功，以及藉人選來(lái)開(kāi)發(fā)工作能力，其他的都是次要。選人時(shí)，如能投其所好，大體一定干得很好，可以說(shuō)以本人的希望為中心的選人辦法，最能顧全工作的成功與部屬能力開(kāi)發(fā)。

但是，由于過(guò)去的人事習慣，往往會(huì )使人以為“工作是被分配的”，而不是“自己去尋求的”。這種被動(dòng)的習慣，大大地妨礙了一個(gè)人能力的充分發(fā)揮，是扼制所有人發(fā)揮潛能的桎梏，這是不可忽略的事實(shí)。

一個(gè)企業(yè)組織里面，有多種多樣的人才，各秉不同的性格、長(cháng)處與短處、職責、特種技術(shù)等。所謂組織，就是要把這些力量，配合工作目標，以求最大限度的發(fā)揮。不管他是所謂直線(xiàn)式的組織或者幕僚式的組織也好，不過(guò)是組織方式的命名而已。

再好的干部，也不可能做到使每一個(gè)部屬完全滿(mǎn)足需求，因此在分配職掌之前，應該想讓每一個(gè)人表明其意愿，而后選擇派用，以期做到適才適用，這是組織的理想?？墒堑降啄苡卸嗌偃说玫阶约赫嬲敫傻墓ぷ?？其實(shí)上是一個(gè)很大的疑問(wèn)。

當然，以需求為本位也有各種限制。事實(shí)上每個(gè)人的需求，不可能和工作完全配合一致的，有時(shí)有些不自量力的人，會(huì )憑輕率的想法提出非分的要求，這就有擾亂人事制度的顧忌了。

但是這種以需求為中心的人選辦法，最值得重視的是，可使“全人員發(fā)揮全能”，也就是用適當的刺激，使全體人員自愿而且積極的參加公司經(jīng)營(yíng)。時(shí)代已從從前的墨守既往，一味主張陳舊的“人事權”歸屬，一切應以成規形式的公司終將與時(shí)代脫節，其理由即在于此。

選派人員最大意義在：謀求工作成功；部屬工作能力的開(kāi)發(fā)。但任何辦法有利必有其弊，所以對選派人員負責某一工作時(shí)，必須從正反面周密的考慮，作為審慎的決定。

二、使部屬專(zhuān)心工作

能否洞察部屬？當你委派部屬去做某一件工作時(shí)，一定要能預測到結果將會(huì )如何。也許他會(huì )輕舉妄動(dòng)，盲目沖突而遭致失敗。也許他會(huì )跟過(guò)去一樣的懶散，停滯不前，不加催促永不動(dòng)手。也許他缺乏聯(lián)絡(luò )其他部門(mén)的能力，是事情中途會(huì )擱淺，不但一事無(wú)成，還會(huì )連累其他的人。

這的考慮的因素雖然很多，如果有一段相當長(cháng)時(shí)日的相處，應該可以預測到部屬的工作成績(jì)的。所以能洞察部屬是干部應有的能耐。

尤其不可缺乏的是能看透和處是會(huì )使事情擱淺的淺灘，會(huì )是工作的進(jìn)展遭遇什么難阻。當你認為部屬的工作在某時(shí)某處可能遭遇反對，而是他喪失向前的勇氣時(shí)，那么必須預先告訴他，讓他及早有所準備。如果是的不到別人的協(xié)力，那么應把有關(guān)人員集合，說(shuō)明工作要點(diǎn)，請求各部門(mén)的協(xié)調……等等?？傊?，實(shí)現能發(fā)掘工作上的阻礙，那么就容易除去這障礙而造成順利的工作環(huán)境了。此外更要辨別清楚，哪些工作是部屬有能力完成的。那些又是他們之力所不及的，這就必須干部恭親辦理了。

有些部屬遇到困難時(shí)，明明自己已無(wú)力挽救而也不來(lái)求救，如果干部只對這些人說(shuō)一聲：“有困難，馬上來(lái)報告”，那是毫無(wú)作用的，只有隨時(shí)注意他的執行工作，常常關(guān)照他，問(wèn)他：“進(jìn)行的怎樣？”否則的話(huà)，就會(huì )失去補救的機會(huì )。上下之間必須要如此融洽無(wú)間才行，如果失去了這種功能，相互間的“思想交通”不良，責任不在部屬，而全在干部身上。

當然，依情勢需要，給與適當的掩護是必需的，但是過(guò)分幫助那些依賴(lài)性重，不能獨立的部屬，結果反而不好。倒不如橫下心來(lái)，讓他自己去擔當一切。反是培養人才的可行方法。干部最主要的是能為部屬造成容易工作的環(huán)境，而使他鼓起勇氣面對艱巨的任務(wù)?？傊?，沒(méi)有洞察部屬的能力，無(wú)論是培養人才或者建立良好的信賴(lài)關(guān)系，都無(wú)法得到成效。

各公司的情況，真可說(shuō)是家家有本難念的經(jīng)，有的公司，干部把所有工作一手包攬，有的過(guò)度保護部屬，干部反要常常設法消除部屬的苦悶。有的是全體員工態(tài)度消極，缺乏冒險犯難精神，連經(jīng)營(yíng)者、干部，統統沒(méi)有上進(jìn)心……這些，都是非設法改進(jìn)不可的現象。

經(jīng)營(yíng)上，總免不了冒險，不只是經(jīng)營(yíng)者如此，中堅干部，站在第一線(xiàn)的監工、領(lǐng)班也都如此，所負責的工作多多少少也都帶有一些冒險性，所以必須要鼓起勇氣，向未知的世界突進(jìn)，否則就不可能有所成就，為要造成這種氣氛，干部絕不可把一切難題推給部屬，自己卻逍遙自在，應該要與部屬休戚與共結成一體，共同克服困難。但應該讓部屬作他自己能做的工作，非有干部自己做不可的才由干部去做。職務(wù)、責任，一清二楚，形成一個(gè)極完美的組織體，要是干部處處越俎代庖，或反之本應由干部做的卻讓部屬去肩擔，這種情形一發(fā)生立刻會(huì )影響到全體組織的士氣。

這也就是說(shuō)，身為干部的人，經(jīng)常要擔負起工作中最困難、最討厭的部分。而以其才智與無(wú)謂的精神突破難關(guān)，才能表率群倫，是部屬忠心折服，而引發(fā)他們的同心協(xié)力，達成任務(wù)。

至若高據辦公室上座，把持工作分配的大權，而只知發(fā)號施令，把困難、討厭的工作分配到部屬，實(shí)在是有愧職守了。