新益為5S咨詢(xún)公司概述：現場(chǎng)管理的范圍實(shí)在是太大了，只要是發(fā)生現場(chǎng)、制造現場(chǎng)、施工現場(chǎng)都叫現場(chǎng)，而我們這里指的是制造業(yè)的制造現場(chǎng)，也叫生產(chǎn)現場(chǎng)，現場(chǎng)管理在這里也稱(chēng)之為工廠(chǎng)管理。它所管轄的范圍是指一切為產(chǎn)品制造服務(wù)的工作現場(chǎng)，包含倉庫、生產(chǎn)車(chē)間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E（人員、機器設備（設施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工藝流程、匯報流程、指導書(shū)、改善方法）、環(huán)境（工作環(huán)境、人文環(huán)境等）為對象的管理活動(dòng)。簡(jiǎn)單地說(shuō)：管理=維持+改善的活動(dòng)過(guò)程。即維持優(yōu)良傳統，改善現有的問(wèn)題及防止問(wèn)題的發(fā)生。

現場(chǎng)管理

那么如何來(lái)界定管理水平的高低呢？下面我教大家一個(gè)簡(jiǎn)單評估的方法，就是當維持每個(gè)階段或每個(gè)人的維持水平相等時(shí)，使用于以下的公式：

當維持＞改善時(shí)，屬于初級管理水平。此時(shí)現場(chǎng)管理者不太著(zhù)急，員工悠閑自在?！　?/p>

當維持=改善時(shí)，屬于中級管理水平。此時(shí)現場(chǎng)管理者著(zhù)急，優(yōu)秀員工跟著(zhù)著(zhù)急，但大部分員工無(wú)動(dòng)于衷?！　?/p>

當改善＞維持時(shí)，屬于高級管理水平。此時(shí)現場(chǎng)管理者在策劃并思考，一線(xiàn)員工也在琢磨改善，現場(chǎng)展現出生機勃勃的改善氣氛。

一、什么叫維持？

維持即維護保持，就是將以前的成果（或自己的研究實(shí)踐成果）維護好并將之代代流傳下去。也稱(chēng)為日常管理或被統稱(chēng)為現場(chǎng)管理?！　?/p>

站在巨人肩膀上能快速到達目的地是永恒不變的真理。不要為了顯示自己的能力而推翻前任的優(yōu)秀成果和作法，因為到最后我們都會(huì )發(fā)現通過(guò)自己努力數十載的東西，其實(shí)別人早已經(jīng)驗證過(guò)，每個(gè)管理者首先要虛心接受別人的優(yōu)點(diǎn)，并將自己的觀(guān)點(diǎn)容入其中，使以前的經(jīng)驗成為自己的財產(chǎn)。

維持什么？　

維持不等于什么事務(wù)都值得維持下去，所以維持哪些方法和手段，需要分清楚現狀方法和手段的價(jià)值，是完善它還是廢除它？不要盲目地維持和盲目地改善，任何政策規定以及方法都經(jīng)過(guò)了不同時(shí)期和問(wèn)題才出臺的，都有不同的背景和可參考性，而且這些原因背景可以給我們新方法、手段提供很多參考的地方，有助于我們新方法的可實(shí)施性。

如何維持？

當我們篩選出一定維持下去的制度和方法的時(shí)候，我們可以對他們采取以下幾種方法：

1、實(shí)施日常監查活動(dòng)

對現有的工作標準及方法，應定期或不定期進(jìn)行監查活動(dòng)。這時(shí)應對這些方式方法進(jìn)行分類(lèi)，哪些是屬于每月普查的內容，哪些是屬于重點(diǎn)的需要每日進(jìn)行的，哪些又屬于發(fā)生時(shí)進(jìn)行監查的內容，需要進(jìn)行方法的大盤(pán)點(diǎn)。一般監查工作分定期和不定期兩種，定期的頻率多以月為單位進(jìn)行，內容多為平常較容易出現的問(wèn)題，或每個(gè)月（12月/年）不同的內容進(jìn)行循環(huán)檢查。不定期監查的頻率則根據問(wèn)題的發(fā)生頻率或重要程度，由主管人即時(shí)發(fā)出指令進(jìn)行監查，內容多以市場(chǎng)投訴、QA問(wèn)題、重大問(wèn)題發(fā)生時(shí)，水平展開(kāi)調查的監查管理活動(dòng)。

2、異常管理及變化管理

異常管理是一種號召全員關(guān)注我們生產(chǎn)活動(dòng)的一種手段，當發(fā)生與平?；蛘２煌闆r時(shí)，規定一種途徑進(jìn)行管理的手法。異常管理能有效地防止問(wèn)題發(fā)生，達到防患于未然的目的，從而使工廠(chǎng)減少損失，是屬于日常維持工作中較高的管理手段?！　?/p>

變化管理是指當4M1E預定發(fā)生變化或者突然發(fā)生時(shí)，規定相應的對應措施的管理方法。變化管理能防止因4M1E發(fā)生的變化而導致異常甚至不良、事故等問(wèn)題發(fā)生，是屬于日常維持工作中防患于未然的最高管理手段。

如何進(jìn)行異常管理及變化管理，有其的系統性和根據不同的企業(yè)特點(diǎn)不同而不同的方式方法。

3、教育宣傳及考核　

現場(chǎng)常用的教育模式主要分座講、輔導、糾偏、自習四種?！　?/p>

講座是指傳統的教授方式，將相關(guān)人員集中在一起進(jìn)行培訓?！　?/p>

輔導是指一對一或一（人/團隊）進(jìn)行方法實(shí)踐的一個(gè)教育方式。培養接班人時(shí)、改善專(zhuān)項人員時(shí)應多采用此種方法?！　?/p>

糾偏則指的是當員工出現與規范要求出現偏差時(shí)進(jìn)行即時(shí)糾正的一種方式，在現場(chǎng)管理中，糾偏的方式方法非常的重要，是現場(chǎng)管理中最有效的一種教育方法，也是最容易被企業(yè)忽視的一種培養人才的一種手法。特別是新人入廠(chǎng)時(shí)、人員崗位變動(dòng)調整時(shí)、問(wèn)題發(fā)生時(shí)更應即時(shí)教育和糾正。很多時(shí)候，管理者在現場(chǎng)看到某些員工行為不符合規范，就是不去糾正他，久而久之被員工形成這規定和標準只是形式上的東西，我不按它做也沒(méi)有問(wèn)題的麻痹思想，最終導致標準化的失敗。

自習就是將一些簡(jiǎn)單的方法，通過(guò)發(fā)放資料的形式讓員工自行學(xué)習的一種方法，這種方法一般適用于參考性、宣傳性的內容，或者是通過(guò)座講中講授重點(diǎn)，然后發(fā)行參考資料給予鞏固的內容。對于已經(jīng)標準化的東西一定要及時(shí)宣傳和教育，以免重復發(fā)生問(wèn)題而導致管理者的信心喪失。

維持常用的工具：

SDCA（標準化—）實(shí)施—〉檢查、監督—〉處置/反省/改善）　

將良好的工作方法及順序，進(jìn)行標準化是對改善者最好的贊揚。也是積累企業(yè)知識財產(chǎn)的一個(gè)方法，以使企業(yè)健康發(fā)展。應標準的內容包括工作流程，信息流程及改善方法等各種值得流傳的東西。但是要注意標準化的意思并不是所有的東西都成為教條化的條款，有些東西是值得參考，但不應僵化員工的行為?！　?/p>

PDCA（策劃—）實(shí)施—》檢查、監督—》處置及反省、改善）　　

4M1E（人員、機器、設備、設施、材料、半成品、成品、工藝流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作環(huán)境、人文環(huán)境）　　

QC7工具　SPC

二、什么叫改善？

經(jīng)常有聽(tīng)到這樣的聲音：“這是他（我）應該做的事情，怎么是改善呢？”“你說(shuō)他把現在的位置從東邊挪動(dòng)到西邊，是改善嗎？”“你說(shuō)他將垃圾簍改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原來(lái)用了鉛筆，現在用鋼筆防止檢查單的填寫(xiě)模糊問(wèn)題。是改善嗎？”

其實(shí)改善就是對現有的4M1E的狀況重新審視，對不符合現定要求的任何東西進(jìn)行合理的改進(jìn)，這一發(fā)生動(dòng)作過(guò)程就叫改善。確定其是否屬于改善首先要確認其是否發(fā)生思考這一過(guò)程，而不是靠改善的結果來(lái)判定。改善可能會(huì )發(fā)生兩種結果：一種是失敗，一種是成功。就以上述事例，我們首先要肯定其是進(jìn)行改善活動(dòng)，但根據不同成果應給予不同的激勵，作為管理者我們首先要懂得認可別人的行為再認可行為的結果。

如何改善？

有一客戶(hù)現場(chǎng)是臟亂差的杰出作品，但是一聽(tīng)外面ERP宣傳得熱鬧，便認為自己要上ERP了，就與國際接上了軌。結果花了500萬(wàn)美金買(mǎi)了一套簡(jiǎn)單的物流系統，自己不懂如何改善。有些老總說(shuō)昨天我聽(tīng)了6sigema，覺(jué)得很不錯，決定讓他給我們企業(yè)做這個(gè)項目，結果做了3個(gè)月后，宣告流產(chǎn)。還有一家企業(yè)因為沒(méi)有良好的規范現場(chǎng)，盲目引進(jìn)精益生產(chǎn)，也只能做了簡(jiǎn)單的5S規劃部分，就草草收兵。這都是沒(méi)有找到改善的切入口的原因?！　?/p>

作為企業(yè)，我們現狀怎么了？我們的需求是什么？我們能力條件怎么樣？這些都應進(jìn)行評估后再做相應的改善或改革，而不應盲目引進(jìn)項目，最終只能導致浪費了大量的資金和人力物力，結果還讓自己受到挫折，使員工失去信心?！　?/p>

當前最突出或最嚴峻的問(wèn)題就是我們改善的切入口。例如：我們現場(chǎng)臟亂差嚴重，是因為我們的員工根本不知道5S的概念及重要性，那么我們應該引進(jìn)這方面的指導或培訓。而不應該去引進(jìn)ERP，因為我們的員工沒(méi)有規范性行為，也肯定沒(méi)有改善意識和方法，如何在這個(gè)時(shí)間引進(jìn)ERP系統，因為不知道如何要求開(kāi)發(fā)商，而開(kāi)發(fā)商對我們企業(yè)的管理流程不熟悉，就只能給予簡(jiǎn)單的通用的ERP模塊，并且在選擇什么樣的咨詢(xún)公司可能也很難判斷優(yōu)劣。如果說(shuō)現場(chǎng)管理退步，是因為人員激勵不夠，組織內部溝通不暢通，則應引進(jìn)人力資源專(zhuān)家進(jìn)行現場(chǎng)診斷。等等不同的原因，需要不同的對應方案，千萬(wàn)不要病急亂投醫?！　?/p>

通用改善的7大步驟：分現狀把握、尋找問(wèn)題、問(wèn)題原因分析、有效對策探討、有效對策制定、對策實(shí)施、改善總結7個(gè)步驟。首先將現狀情況了解分析，對現狀的不足進(jìn)行排列，將最嚴峻的較為嚴峻的問(wèn)題找出來(lái)。然后分析問(wèn)題發(fā)生的根源，采取有效的可實(shí)施的對策方案，并有步驟地有時(shí)間控制地實(shí)施，在實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生一些問(wèn)題，這時(shí)候應根據問(wèn)題原因及時(shí)調整改善手法及推進(jìn)方向。在當前改善完畢后應做總結，將好的和應繼續改進(jìn)的方面整理一下，緊接著(zhù)進(jìn)行下一輪的改善工作。

改善常用的工具：　

PDCA（策劃—）實(shí)施—》檢查、監督—》處置及反省、改善）　　

SPC

5現2原（現場(chǎng)、現實(shí)、現物、現金、現認、原理、原則）　　

3問(wèn)（為什么為什么為什么的追究根源）　　

QC7工具及NEW QC7工具之常用工具

82浪費理論　

4M1E

5W2H（為什么、什么人、什么時(shí)候、什么地點(diǎn)、怎么做、多少成本（錢(qián)/時(shí)間））　　

ECRS（取消、合并、重排、簡(jiǎn)化）

作為管理者，這些思維模式是不可忽視的，當精細化管理要求越來(lái)越嚴格的時(shí)代，尤其重要。當一個(gè)管理者不斷滾動(dòng)自己PDCA模式，在選擇改善中多思考4M1E的全方位問(wèn)題，分析問(wèn)題中多采用5現2原、3問(wèn)，整理問(wèn)題的時(shí)候把QC新老7工具帶上，在解決問(wèn)題中請ECRS原則來(lái)幫忙，在組織策劃中常運用5W2H及其他策劃工具，會(huì )使自己的工作更加輕松和有條理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的團隊有了統一的步伐，也為自己的積累了豐富的工作經(jīng)驗，成為提高個(gè)人競爭力的有效工具?！?/p>

不管你是什么類(lèi)型的領(lǐng)導者，維持和改善要“兩手抓，兩手都要硬”。選擇不同的人來(lái)?yè)尾煌再|(zhì)的工作，也是作為管理者不可缺少的學(xué)習內容。