新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：干部共同需要的第四種能力是傳達的能力，這是指廣義的思想交換能力（Communication）而言。這種能力可以分為對周?chē)说?ldquo;影響能力”和“連絡(luò )能力”兩面。 

干部傳達能力

一、別做缺乏傳達能力的干部

有一種干部，對部屬專(zhuān)橫霸道，但是對上司就畏畏縮縮，缺乏說(shuō)服上司的能力，不能實(shí)行自己所擬的計劃。同時(shí)，對平輩的部、課長(cháng)也缺乏連絡(luò )，不能造成合作良好的團體。雖然他也會(huì )把各種問(wèn)題呈報上司，說(shuō)明自己的意見(jiàn)，但常常被上司三言?xún)烧Z(yǔ)駁倒，而垂頭喪氣的敗退下來(lái)?；貋?lái)卻對部屬說(shuō)：“我們的部長(cháng)真是老頑固”。當然這種無(wú)能的干部也許沒(méi)有惡劣到這種程度，但常說(shuō)：“上司不同意，我那有辦法”的干部，確是所在多有。

很顯然，干部而有這種想法、這種態(tài)度的是不可原諒的，現代企業(yè)主，或高級干部，與昔日的老板不同，因為組織規模龐大業(yè)務(wù)分門(mén)復雜繁多，他們很難通盤(pán)了解團體內各部門(mén)的詳細情形，所以作為中間分子的各級干部要能一事不漏地把握住自己擔當部門(mén)的問(wèn)題，自動(dòng)尋求解決與實(shí)行之道才行。中間干部要有說(shuō)服部屬、平輩、干部、上司以及企業(yè)主，把必要的事，以必要的速度達成的能耐才行。

二、做一個(gè)對上或對橫面有影響力的干部

1、一個(gè)干部想要說(shuō)服企業(yè)主或高級干部，實(shí)現自己的計劃，最重要的法門(mén)是什么呢？那就是要洞燭企業(yè)主或高級干部“裁決”時(shí)所用的“絕招”。

“駁回法”

凡具有相當規模的大公司，老板最傷腦筋的一刻是面臨決策的一刻。因為他必須在不能把握最前線(xiàn)的具體狀況下，做下決定。他往往表面上雖然裝著(zhù)無(wú)所不知的“精明”樣子，但其實(shí)卻內心惶惑不定毫無(wú)把握。 諸如現在顧客的狀況？最新技術(shù)？公司內各階層的反應？這都是變化多端的事情。他們往往自以為完全把握住了，其實(shí)此一時(shí)彼一時(shí)，他們所知道的早已過(guò)去。

這種事實(shí)，是大部分企業(yè)主所不能不暗暗承認的， 在他們的經(jīng)驗中，曾經(jīng)常有過(guò)在“好像很清楚”的情形下下判斷，而結果卻不是這么一回事的情形。雖然如此，但是眼前的問(wèn)題又迫使他不得不立下決斷。 因為一味地拖延下去，會(huì )使部屬的工作難以進(jìn)行，甚至會(huì )殆誤事機，造成失敗。 

企業(yè)主如何解決這種進(jìn)退維谷的窘境？比較正統的做法是，與其思考面前這一“計劃”本身的可行性，不如嚴明提出一計劃者本身對計劃案有否徹底的研究？有多少把握？多數的企業(yè)主大致都是據此而判斷裁定 的。 因此，他們常用的手法是，凡是部課長(cháng)提出的建議案，不管青紅皂白，先予一律駁回。想出各種理由說(shuō)： “不行” 。

如果建議者不堪一擊，遭此一次拒絕就垂頭喪氣而退，此后不復再提出答辯或修正，那么他們就額手稱(chēng)慶的說(shuō)：“好在我沒(méi)有糊里糊涂裁決接受” 。然而究其實(shí)，假如真正是一項有利于公司的提議，其必行與可行的理由一定彰彰明甚，建議者也對此感著(zhù)堅強的自信，絕不會(huì )如此輕易地被否決。這些被駁回的 建議案不是他的必要性太低，就是建議者自己對該案的研究不夠徹底，因此沒(méi)有十分把握，無(wú)法理直氣壯地維護自己的主張。

“細究法”

企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)者在不明實(shí)際情況上，對干部的建議要做正確無(wú)誤的判斷與裁決，確是相當不簡(jiǎn)單的本領(lǐng)，他們?yōu)檠陲棿艘蝗觞c(diǎn)（目的也是為公司利益而避免錯誤），除用上節所述的“駁回法”外，這里還有一種他們常用的妙策，可說(shuō)是“細究法”。

其實(shí)這是經(jīng)營(yíng)者所關(guān)心的，并不真在想知道每一個(gè)細節，說(shuō)穿了也是一種伎倆，用意就在考驗建議者，看他到底下了多少工夫去研究，是經(jīng)過(guò)一番努力做深入的調查而后提出的呢？抑或是指把部屬的建議做個(gè)“經(jīng)受”人而提出的，他的目的只是在刺探這些事實(shí)而已。

一個(gè)建議案，真想被采用，事前必須徹底研究，直到全盤(pán)洞徹，事事胸有成竹，和抱著(zhù)非被采用決不罷休的自信才行。如只是為了振作部屬的士氣，提出新的工作刺激，乃至更下者為了對上邀功取寵，表示自己肯動(dòng)腦筋，提出一些毫無(wú)內容，不切實(shí)際的建議，自然何來(lái)說(shuō)服人的力量？而要說(shuō)服人家，首要的條件是，自己要有無(wú)微不至的，徹底研究與檢討。

不能說(shuō)服企業(yè)主或上司的原因何在？一經(jīng)分析， 不難發(fā)現， 全因自己所研究的問(wèn)題在某一角落上有所疏漏， 若然就這被忽略的角落受到質(zhì)問(wèn)， 無(wú)異是被擊中了要害，立刻就會(huì )露出自己的研究不足而慘遭駁回的命運。

2、把一個(gè)問(wèn)題從各種角度去研究的能力是干部必須具備的，譬如生產(chǎn)趕不上劇增的需求，是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題，這時(shí)候，有很多對策可以考慮如；（1）增加設備；（2）不增加設備而增加人員；（3）不增加人員而實(shí)施加班；（4）既不增加設備，也不增加人員或工時(shí)，卻發(fā)包給他廠(chǎng)承制一部，或向其他工廠(chǎng)訂做部分品件；（5）征其他工廠(chǎng)借調人員協(xié)助－等等。面臨決定具體建議案的時(shí)候，要把所有能考慮的因素，一事不漏地比較檢討。如若不問(wèn)這種供不應求的情況是一時(shí)的？還是可能持續的？亦不計較資本支出與人員組織就草率地“抗議”增加設備，這種頭腦簡(jiǎn)單的想法怎不會(huì )碰上級的釘子？

所以一項建議案的提出一定要從多方面加以考慮。重要的因素一個(gè)不漏地都考慮到，經(jīng)過(guò)一番比較、選擇之后在提到上司那里。再說(shuō)，就算是從上述的各種角度作了全面檢討，一切考慮周詳之后，也不能光注意本身可行性的一方面，卻忽略了可能由公會(huì )方面引起的重大問(wèn)題。如此計劃中只要有一點(diǎn)疏漏，就有造成全盤(pán)失敗的可能。而太執迷于某一方案而忽略其他可能更好的方案，也是不智的。

總而言之，為維護自己的建議而說(shuō)服經(jīng)營(yíng)者的采納，無(wú)疑是與他的判斷范圍的競賽，自己所考慮到的范圍，如果遠比對方所想的更多，而且每個(gè)因素，都比對方考慮得更周密，這才能夠是對方折服，而贏(yíng)得他的信賴(lài)。我的思考范圍很狹窄，往往受到意外的質(zhì)問(wèn)而不知所答，結果失敗。雖不致如此，但應該擴大思考范圍。在這一方面，頗有自信，無(wú)論上是從哪一方面提出問(wèn)題都可以對答如流。

3、想要打動(dòng)上司聽(tīng)取自己的意見(jiàn)，光從自己的立場(chǎng)，僅以自己視野范圍來(lái)做思考與判斷是不夠的，還需要轉換一個(gè)角度，再從比自己職位高一階層的地位，把問(wèn)題從客觀(guān)立場(chǎng)來(lái)研究。

一個(gè)干部，通常被要求，至少要具有比現職維高一階層的視野。譬如一位采購課長(cháng)，除了應有采購方面的知識以外，還要懂得成本會(huì )計、庫存管理，乃至工程設計等等，這就是包括采購部門(mén)在內的高一職層應有的視野，再從這出發(fā)，并要能隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)整體的需要，來(lái)思考與判斷一切。反之，僅只具有自己職位范圍內部份的視野，在理論上說(shuō)就是低于你現在職層的思考能力了。

一個(gè)課長(cháng)要增長(cháng)判斷能力，平時(shí)得多注意觀(guān)察部長(cháng)的判斷決策的方法。對部長(cháng)所研究的問(wèn)題，但不管是否與自己有關(guān)，都要在自己心中“自問(wèn)自答”，如果我是他，將如何下決定。如果部長(cháng)的決定真和自己的想法一致，接著(zhù)要注意觀(guān)察其如何去實(shí)施。如果結果良好就可以認為自己的判斷力合格。其結果不理想，就要追查出毛病出在那里。部長(cháng)的決定與自己的不同，就要研究一下部長(cháng)為什么這樣決定？其結果如何？這種以自己比擬上司，像是一種賭博，這不是很有趣的判斷力競賽嗎？是非常有利力于判斷能力的養成的。

說(shuō)服上司的戰略中，有個(gè)很重要的秘訣，那就是把握住“上司最傷腦筋的問(wèn)題”和“最關(guān)心的問(wèn)題。”譬如你正打算提出增加設備的建議，企圖說(shuō)服上司時(shí)，探悉上司正有“如何減少冗員”的意向，那么在說(shuō)服的時(shí)候，就把自己的建議和部長(cháng)的意向連結起來(lái)說(shuō)明，把這減少冗員作為重大原因之一，這樣做往往一下子就順利談成。

然而我們的工作思想也不能全為投上司之所好，如果你有一項重要的建議，經(jīng)再三再四的檢討以后，堅信絕對有其必要，也不能因與“上司之所好”不生關(guān)聯(lián)而斷然放棄，這是需要下特別功夫準備，先說(shuō)服“解決條件”而后進(jìn)入本題，這種階段式的攻勢，節節向前推進(jìn)，是以邏輯為武器克“敵”制勝的好方法。

三、做一個(gè)具有“連絡(luò )能力”的干部

在團體組織里工作的人，相互間的“連絡(luò )”是一項頂重要的工作，與人會(huì )談，聽(tīng)取他人的談話(huà)，參與會(huì )議聽(tīng)取傳達事項，交換意見(jiàn)等等都是工作的一部分。此外，當你一接到某一項情報時(shí)，立刻要有“這個(gè)情報須傳遞給”某某與某某的反應。隨即詳細傳達給所有必須連絡(luò )的人，優(yōu)秀的干部必須具備這種職能才可。

而需要連絡(luò )的方面，有時(shí)須很廣，有時(shí)則只需幾個(gè)人知道就好，如自己部屬全體？或只要某人，其他部門(mén)的全部？或僅需某部門(mén)的某干部，或是需否上答上司或者需否下及工廠(chǎng)，都要依情報性質(zhì)的不同而有不同的處理。這全需依據自己的判斷去決定，總之，工作能否順利推進(jìn)，全在這迅速與適當的連絡(luò )。

組織中工作的推進(jìn)問(wèn)什么非要迅速，適當的關(guān)系連絡(luò )呢？第一個(gè)理由是：如果不在獲得情報的當時(shí)，立刻連絡(luò )，可能會(huì )使對方增添許多困難。

一定要迅速，適當連絡(luò )的第二理由是遲則易忘，所謂：“人是善忘的動(dòng)物”，一件事情雖然你曾想到過(guò)最好與某部連絡(luò )一下，但因為一時(shí)有他事要先辦，于是決定“等一等再說(shuō)吧”？誰(shuí)都知道干部無(wú)不是忙的要命的人，手頭的事一件及一件的接連而來(lái)，口不停說(shuō)筆不停揮之余，原先那“等一等再說(shuō)吧”的事早已拋諸腦后，等你忽然心血來(lái)潮，想起來(lái)的時(shí)候，可能大錯已成后悔莫及了。

一個(gè)干部的連絡(luò )能力、工作態(tài)度、生活意識，對部屬都有莫大的影響力，他可能制造出一批稀里糊涂的課員，也可能培養出一批精明的課員。

一個(gè)課長(cháng)或股長(cháng)，如果能夠把每次所得的情報迅速、正確地傳遞出去，這種工作態(tài)度，自然而然的能熏陶他的部屬，使他們能潛移默化，實(shí)不必多費口舌去說(shuō)教。因為不時(shí)地由課長(cháng)、股長(cháng)分派連絡(luò )工作，部屬們自會(huì )勤奮起來(lái)，日子久了就可養成良好的工作態(tài)度。工作進(jìn)度慢了，立刻會(huì )受到糾正，處在這種工作環(huán)境，即使不樂(lè )意，也得努力，養成隨時(shí)、立刻，以慎重的態(tài)度互相連絡(luò )的習慣。

連絡(luò )的真義，應該是面對面（facetoface），親自來(lái)交談，這樣，可以確切地把握事物的重要性，現況以及微妙的感情因素等。不能做到面對面的連絡(luò )，電話(huà)是其次的辦法，雖不及面談?dòng)H切，還可以從音調的高低、緩急覺(jué)察到事態(tài)的重要。第三種可行的辦法是寫(xiě)備忘錄。這是最下策，不得已時(shí)才用。

把重要事情用簡(jiǎn)單扼要的話(huà)說(shuō)明，能夠在極短的時(shí)間內使對方了解你的意思，是極重要的能力。

臉上時(shí)常顯露急躁、不耐的表情，必然會(huì )使部屬敬而遠之，不敢和你隨便交談，結果常使情報延誤甚至失落。假裝一副忙得要命的樣子也是干部的大忌。

有關(guān)人事、薪俸等在進(jìn)行中而未決的事項，特別要留意表達方法與表明的程度。要十分周詳的考慮對方會(huì )如何接受。