班組是加油站日常生產(chǎn)最基本的單元，也是油品銷(xiāo)售企業(yè)各項管理工作的最終落腳點(diǎn)，班組建設的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的執行力和競爭力，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的完成和各項經(jīng)濟指標的實(shí)現。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭日趨激烈，激活企業(yè)每一個(gè)細胞已成為企業(yè)管理者的共識。5S咨詢(xún)公司從加油站班組管理創(chuàng )新的角度出發(fā)，闡述了加油站以班組建設為突破口，以轉變班組機制為切入點(diǎn)，變被動(dòng)管理為主動(dòng)服務(wù)，變被動(dòng)監管為班組自治，對加油站班組建設的創(chuàng )新與實(shí)踐提出了新的看法和做法，以滿(mǎn)足顧客需求和企業(yè)發(fā)展需要。

加油站班組建設

1、當前油站班組建設面臨的問(wèn)題及現狀。

1.1班組管理機制相對粗放簡(jiǎn)單，創(chuàng )新性不強。

目前加油站管理制度多是加油站整體方面的管理制度，對于加油站班組層面的管理制度和管理方法相對缺乏，班組的管理建設和作業(yè)標準不統一、不規范、操作性不強，有的班組甚至沒(méi)有管理制度和作業(yè)標準，班組管理和運行還處在“人治”的粗放型階段，無(wú)法與加油站工作性質(zhì)、員工素質(zhì)相適應。采取家長(cháng)式管理或經(jīng)驗管理比較普遍，容易造成管理不到位，生產(chǎn)效率低，質(zhì)量服務(wù)差，資源成本高。相對加油站層面管理制度一大堆，既繁瑣又與班組銜接不夠，制度的有效性和管理的主要環(huán)節考慮不足，抓不住主要矛盾，反而造成了班組管理和服務(wù)效率的不高。

1.2班組運行機制效率不高，實(shí)踐性不強。

隨著(zhù)人工成本的逐步走高，崗位優(yōu)化是加油站改革的主要內容之一，但優(yōu)化后的班組模式卻面臨著(zhù)人手短缺，現場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量下降，顧客投訴上升，銷(xiāo)售指標下滑等種種問(wèn)題，這些問(wèn)題的根本原因就是班組運行機制不能相互銜接，現場(chǎng)作業(yè)程序層次不清、標準化程度不高，定值管理的作業(yè)內容不夠清晰，班組沒(méi)有形成良好的運行機制，工作安排和分工不夠客觀(guān)科學(xué)，運行機制實(shí)踐和操作性不強。與企業(yè)執行“基礎管理上臺階，專(zhuān)業(yè)管理上水平，現場(chǎng)管理上規范”的管理方針有偏差。

1.3班組缺乏競爭激勵機制。

現在班組長(cháng)的任命和考核，主要由站長(cháng)（經(jīng)理）掌握，班組考核也主要由站長(cháng)（經(jīng)理）負責進(jìn)行，缺少大區公司層面的直接考核和班組長(cháng)選拔，這種傳統的班組考核和選拔機制，主要是對班組工作的現場(chǎng)和指標進(jìn)行檢查，無(wú)任何競爭機制的引入從而導致應付檢查的現象經(jīng)常出現，考核結果也存在著(zhù)“輪流坐莊”的弊端，進(jìn)而使班組長(cháng)工作熱情受挫，優(yōu)秀班組長(cháng)晉升通道不暢，班組成員自主學(xué)習積極性不高、競爭意識不強、工作中得過(guò)且過(guò)，在油站無(wú)法形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍，嚴重制約著(zhù)員工隊伍整體素質(zhì)的提升。

1.4班組長(cháng)綜合素質(zhì)有待提高。

從調查和現實(shí)工作中班組長(cháng)情況來(lái)看，主要是以下三類(lèi)，一是生產(chǎn)技術(shù)型，有相當多的加油站往往把生產(chǎn)技能比較高的員工指定為班組長(cháng)，這種類(lèi)型班組長(cháng)，在生產(chǎn)技術(shù)方面的有一定特長(cháng)，但缺少科學(xué)的管理方法和執行力。二是聽(tīng)命型，這個(gè)類(lèi)型的班組長(cháng)，油站站長(cháng)一起工作時(shí)間較長(cháng)，被提升為班組管理人員，只聽(tīng)命于領(lǐng)導，與班組成員缺少溝通，班組長(cháng)的作用發(fā)揮得不好。三是照顧型，這類(lèi)型的班組長(cháng)往往有著(zhù)良好的個(gè)人背景和社會(huì )關(guān)系，生產(chǎn)技能和個(gè)人威望都比較差，基本起不到班組長(cháng)的實(shí)際作用。這三類(lèi)班組長(cháng)缺少溝通和團隊建設的能力，影響了員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度和忠誠度，造成員工流動(dòng)大，積極性不高。對于新時(shí)代的員工和新問(wèn)題不知如何解決，往往在困倦中生存。而且更可怕的是遺留下來(lái)的不安全感和不穩定感，使得員工心態(tài)不穩，進(jìn)而引發(fā)“跳槽”，整個(gè)員工隊伍士氣低落。

1.5員工崗位技能有待提高。

現在新員工上崗前，只是經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的安全培訓，這些培訓各分公司培訓的內容、時(shí)間長(cháng)短不盡相同，但實(shí)際問(wèn)題是這些培訓不夠系統、不夠規范，公司總部沒(méi)有統一的新員工培訓教材、培訓方案、考核標準，各區域公司自己把握，造成新員工從進(jìn)入公司開(kāi)始技能不盡相同，錯過(guò)了一次最好的接受良好規范培訓的機會(huì )，員工來(lái)到加油站班組，相關(guān)崗位技能培訓成了班組的負擔，一線(xiàn)員工在加油站重復著(zhù)相對簡(jiǎn)單、繁雜的工作，崗位技能與員工學(xué)習培訓需求不盡相等，加油站五項技能“服務(wù)規范、財務(wù)管理、數質(zhì)量管理、安全設備、非油品管理”員工不能及時(shí)、盡快掌握，與一崗多能、一崗多專(zhuān)、崗位成才的班組建設標準還有一定的距離。

1.6員工團隊協(xié)作意識不強。

在加油站員工組成中，有合同工、有勞務(wù)派遣工，有男有女，有強有弱，有大有小，每個(gè)人的特點(diǎn)和特長(cháng)不盡相同，面對工作中的不同分工，各自為政，事不關(guān)己高高掛起的現象比較普遍，排班定人定機，加油惡意跑單，油槍拉斷，非油品銷(xiāo)售管理，現場(chǎng)安全和顧客投訴等問(wèn)題都需要班組員工發(fā)揮團隊精神協(xié)作現場(chǎng)處理，班組團隊意識不強和班組員工協(xié)作意識不強已經(jīng)是加油站作業(yè)現場(chǎng)顧客投訴的主要來(lái)源。

1.7職業(yè)道德和信用建設亟待加強。

員工職業(yè)道德和信用建設也是班組面對的問(wèn)題之一，由于行業(yè)的特殊性，班組員工在實(shí)際工作中違規違紀現象客觀(guān)存在，從某油品企業(yè)的督查情況來(lái)看，如：IC卡套現、套取優(yōu)惠差價(jià)、多開(kāi)混開(kāi)發(fā)票、倒賣(mài)發(fā)票、私自進(jìn)貨、置換便利店商品、虛假損耗等等現象屢屢發(fā)生，一個(gè)班組合伙違規違紀的現象也時(shí)常發(fā)生。班組信任體制建設方面沒(méi)有相對應的考核措施，沒(méi)有建立員工信用檔案，在預防違規違紀上面臨著(zhù)職業(yè)道德和信用建設的風(fēng)險，加大了加油站現場(chǎng)的管理難度和風(fēng)險有效控制的力度。

1.8員工心理干預亟待開(kāi)展。

目前加油站的一線(xiàn)員工主要由80、90后員工組成，一線(xiàn)城市的年輕員工比例更高，特定的成長(cháng)環(huán)境造就了他們追求個(gè)性的獨立性格，他們在物質(zhì)上不盡敏感，但對心理的、文化的、個(gè)性的、獨特的感受和生活、工作方式有很高的期求，在深圳等一線(xiàn)城市快節奏的生活壓力下，不斷出現員工心理出問(wèn)題的現象，員工一旦出現心理疾病，在工作中的表現就無(wú)法控制，屢屢發(fā)生一些油站作業(yè)現場(chǎng)、設備安全、人身傷害的事故。

2、創(chuàng )新提高班組建設水平是各方面需求的集中體現。

2.1社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的需求。

數據顯示，2017年，全國汽車(chē)保有量達2.17億輛，與2016年相比，全年增加2304萬(wàn)輛，增長(cháng)11.85%。汽車(chē)占機動(dòng)車(chē)的比率持續提高，近五年占比從54.93%提高至70.17%，已成為機動(dòng)車(chē)構成主體。從車(chē)輛類(lèi)型看，載客汽車(chē)保有量達1.85億輛，其中以個(gè)人名義登記的小型和微型載客汽車(chē)(私家車(chē))達1.70億輛，占載客汽車(chē)的91.89%；載貨汽車(chē)保有量達2341萬(wàn)輛，新注冊登記310萬(wàn)輛，為歷史最高水平。這兩年的加油站零售油品的快速增加也說(shuō)明這個(gè)原因，機動(dòng)車(chē)輛的大量增加，對加油站的工作效率和服務(wù)質(zhì)量提出了更高的要求，在優(yōu)化崗位和控制資源成本的情況下，一個(gè)高效、安全、便利、快捷的加油站作業(yè)現場(chǎng)尤其重要。

2.2人們消費觀(guān)不斷提高的需求。

隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟快速發(fā)展和人民生活水平不斷提高，80或90后慢慢成為消費的主體，使人們對加油站服務(wù)需求呈多樣化和個(gè)性化的趨勢，2010年《商務(wù)部關(guān)于促進(jìn)加油站非油品業(yè)務(wù)發(fā)展的指導意見(jiàn)》的出臺，標志著(zhù)加油站非油業(yè)務(wù)發(fā)展的政策環(huán)境將逐步改善，加油站行業(yè)迎來(lái)了加油站多元化便利經(jīng)營(yíng)的元年，將真正實(shí)現非油業(yè)務(wù)向著(zhù)正規化、主營(yíng)化方向的根本轉變。面對新的形勢，加油站班組建設、人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能都需要一個(gè)新的提升，以滿(mǎn)足人們日益發(fā)展的多樣化需求，加油站班組目前相對滯后的管理成為了加油站發(fā)展的一個(gè)瓶頸問(wèn)題。

2.3企業(yè)自身發(fā)展的需求。

作為優(yōu)秀的油品銷(xiāo)售企業(yè)，面對激烈的競爭局面，企業(yè)自身的發(fā)展需求越來(lái)越迫切，品牌塑造越來(lái)越重要，品牌是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的生命，品牌的生命力來(lái)自顧客的認同和忠誠，加油站作為油品銷(xiāo)售的細胞單元，是與顧客接觸的前沿陣地，是企業(yè)品牌建設的起點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，加油站班組的一線(xiàn)員工是企業(yè)的形象使者，至關(guān)重要。

2.4加油站自身管理的需求。

在企業(yè)控制成本、優(yōu)化增效的前提下，人工成本日益增長(cháng)，油站以銷(xiāo)量定崗，以責定崗，一個(gè)優(yōu)質(zhì)、高效、團結、合作、自控的班組團隊是加油站團隊建設的主要內容，班組建設的水平就是一個(gè)加油站的管理水平的體現，也是加油站安全高效運行的基礎保障，未來(lái)的加油站是一個(gè)綜合能源的提供點(diǎn)，油品、天然氣、電力、液化氣、便利店、汽車(chē)服務(wù)等多種經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和多種服務(wù)的加油站，未來(lái)的加油班組是一個(gè)工種不同、崗位不同和分工不同的協(xié)作團隊，班組團隊建設將是加油站發(fā)展首要解決的問(wèn)題。

2.5一線(xiàn)員工自我發(fā)展的需求。

對于剛剛踏入社會(huì )的年輕員工來(lái)講，第一年的工作經(jīng)歷對其一生有一定的影響，新員工進(jìn)入一個(gè)團結的加油站團隊和協(xié)作的班組對他的成長(cháng)尤為重要，如果新員工進(jìn)入一個(gè)高效的加油站團隊，很多可能會(huì )成為一名合格或優(yōu)秀的企業(yè)員工，對員工的成長(cháng)和晉升有很大幫助，企業(yè)的成長(cháng)和員工的成長(cháng)是相輔相成、密不可分的，沒(méi)有員工的發(fā)展就沒(méi)有企業(yè)的進(jìn)步。另外，加油站的工作在人們的眼里就是簡(jiǎn)單重復的勞動(dòng)，沒(méi)有任何技能可言，這也是我們加油站一線(xiàn)留不住優(yōu)秀的員工的主要原因，現在企業(yè)管理者提出加油站員工綜合技能建設，以提高員工的工作技能。一崗多能，一崗多專(zhuān)，崗位成才，打通員工晉升通道，建立加油站技能人才隊伍，提升加油站員工的崗位價(jià)值是班組建設的核心內容。

3、創(chuàng )新提高加油站班組建設水平的實(shí)踐及方法。

針對以上八個(gè)方面的問(wèn)題，結合加油站班組的工作實(shí)際，本著(zhù)綜合解決的方向，以問(wèn)題打包、方案一套的方法，本著(zhù)“基礎管理上臺階，專(zhuān)業(yè)管理上水平，現場(chǎng)管理上規范”的目標，按照班組建設互動(dòng)性、過(guò)程控制、平衡三個(gè)原則，作以下幾個(gè)方面的嘗試。

3.1推行“四輪四轉”工作法，切實(shí)轉變班組管理運行機制。

四輪工作法是基于團隊建設的互動(dòng)性，把班組人員、崗位變靜為動(dòng)，相輔相成，相互制約，以工作責任和崗位職責為本，以薪酬考核和業(yè)績(jì)考評為綱，達到過(guò)程控制的目的，轉變班組管理運行機制，提高班組人員工作效率。

3.1.1. 班長(cháng)（值班經(jīng)理）輪席制。

作為加油站加油服務(wù)現場(chǎng)的指揮官——班長(cháng)，其身正，不令而行。24小時(shí)的現場(chǎng)管理，讓這個(gè)角色對提高現場(chǎng)管理和服務(wù)尤其重要。油站應設4位當值班長(cháng)，一位“在野”班長(cháng)（不享受班長(cháng)補貼），采取競爭上崗制度，4位班長(cháng)如果有一位在帶班中出現違反公司制度規定、顧客有效投訴、“神秘顧客”監測等責任問(wèn)題，則由原“在野”班長(cháng)代替，如果當值班長(cháng)工作一直出色，那么“在野”班長(cháng)就沒(méi)有機會(huì )上崗，“在野”期限不作限制。這樣，在“崗位補貼”作用下、在滿(mǎn)足員工自我價(jià)值實(shí)現的前提下，有效調動(dòng)了班長(cháng)的工作積極性，刺激了班長(cháng)的工作責任感，讓班長(cháng)自發(fā)的做好自己的工作，無(wú)形中就加強了班組的現場(chǎng)管理能力，減少了顧客矛盾，提高了的現場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量，提升了“神秘顧客”的得分率。

加大班組長(cháng)的考核任用機制，提高班組長(cháng)的薪酬待遇，提高任用條件，加大班組長(cháng)的培訓力度，以操作技能為基礎，加大加油站現場(chǎng)管理方面的培訓知識，加強開(kāi)口營(yíng)銷(xiāo)方面的指導和訓練，切實(shí)提高班組長(cháng)的綜合素質(zhì)。

3.1.2. 收款（銷(xiāo)售）員輪崗制。

資金安全和前臺服務(wù)是加油站日常管理重要的內容之一，如何在減少資金管理差錯的同時(shí)來(lái)提高收款員規范服務(wù)質(zhì)量，是困擾加油站由來(lái)已久的問(wèn)題，加油站采取和“班長(cháng)輪席制”一樣的方式，建立收款員輪崗制，根據收款員崗位職責，采用量化考核的辦法，不考核成績(jì)，只考核差錯率，差錯率排在第一位的，下個(gè)月輪崗，考核結果與班長(cháng)考核掛鉤并影響班長(cháng)的輪席結果，也能影響到報賬員的月底考核總評，使其相互監督。其效果和班長(cháng)輪席制一樣，既可以有效控制各項差錯率，提升“神秘顧客”的得分率，又提高了加油站的管理和服務(wù)水平，尤其是開(kāi)口營(yíng)銷(xiāo)的考核，對非油品的銷(xiāo)量提升很有作用。

3.1.3. 加油員輪流制。

油站現在的一線(xiàn)員工，一般由人事部門(mén)或勞務(wù)公司負責招聘，培訓后到油站上崗，相對穩定在某一個(gè)加油站，對員工沒(méi)有后續跟進(jìn)服務(wù)工作，這個(gè)員工工作的情況怎么樣，團隊融進(jìn)情況怎么樣，生活學(xué)習的情況怎么樣，沒(méi)有人去跟進(jìn)，時(shí)間一長(cháng)，員工感覺(jué)不到公司的人文關(guān)懷、工作晉升、學(xué)習培訓等福利，歸屬感不強，責任意識下降，就目前情況看在工作1-2年時(shí)間辭職現象普遍，熟練工人流失嚴重，對加油站穩定員工隊伍和服務(wù)質(zhì)量造成一定影響，出現用工難和服務(wù)下降現象，對油品銷(xiāo)售企業(yè)來(lái)講，建議打通員工晉升通道，增多培訓學(xué)習機會(huì )，推行一崗多能，一崗多專(zhuān)，崗位成才，提高員工工齡工資，增強員工歸屬感，營(yíng)造員工主人翁責任意識。

加大內部員工服務(wù)力度，注重新時(shí)代新形勢下的新員工需求多樣化、價(jià)值觀(guān)多樣化的發(fā)展。人事部門(mén)或片區可根據員工入職時(shí)間長(cháng)短、工作業(yè)務(wù)能力、工作生活需要和員工個(gè)人、家庭需求，合理在油站或片區之間正常輪流調動(dòng)、升遷提拔工作，做到員工合理地在油站之間流動(dòng)，合理淘汰，優(yōu)化團隊素質(zhì)，增強班組團隊之間的融合，減少員工個(gè)人之間、團體之間的摩擦和矛盾，提高班組的團隊執行力和服務(wù)能力。

3.1.4. 后臺人員輪班制。

所謂后臺人員，就是我們常說(shuō)的加油站管理員，安全數質(zhì)量、財務(wù)資金管理員和便利店銷(xiāo)售管理員，是油站日常運作管理的主要人員，維護著(zhù)油站的日常運轉，管理員一般是油站業(yè)務(wù)骨干，由優(yōu)秀加油員工成長(cháng)而來(lái)，他們業(yè)務(wù)熟練，有一定的工作經(jīng)驗，建議讓他們從后臺走到前臺現場(chǎng)工作（條件允許，可逐步轉崗或撤銷(xiāo)三員），編排進(jìn)班組，負責現場(chǎng)突發(fā)事件處理和班組后勤保障服務(wù)，現場(chǎng)突發(fā)事件處理（例如:顧客投訴處理、加錯油品處理、食品過(guò)期處理和現場(chǎng)投訴、爭議問(wèn)題）等；后勤服務(wù)（設備問(wèn)題、安全問(wèn)題、人員排班、后勤保障問(wèn)題和便民服務(wù)）等，后臺人員參與排班執勤，切實(shí)改善一線(xiàn)服務(wù)質(zhì)量，有利于提高班組一線(xiàn)現場(chǎng)突發(fā)事件處理能力，提高班組加油現場(chǎng)保障能力。

四轉工作法是基于加油站工作現場(chǎng)，推行定值管理和5S現場(chǎng)標準化管理理念，5S管理是各類(lèi)企業(yè)提高生產(chǎn)率和改進(jìn)質(zhì)量的基礎和根本方法，通過(guò)持續有效地改善活動(dòng)，規范現場(chǎng)物品，營(yíng)造整潔的工作環(huán)境，培養員工一絲不茍的敬業(yè)精神和勤奮、節儉、務(wù)實(shí)、守紀的職業(yè)素養，從而提高油站服務(wù)品質(zhì)，旨在提高工作效率，塑造企業(yè)的良好形象。

3.1.5. 員工圍著(zhù)油機轉。

加油員是保障加油現場(chǎng)班組服務(wù)的基本力量，按照定值管理理論，加油員的現場(chǎng)服務(wù)、現場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)都是圍著(zhù)加油現場(chǎng)進(jìn)行，各司其職、有條不紊，規范標準：一迎、二問(wèn)、三開(kāi)、四加、五蓋、六送；非油品開(kāi)口營(yíng)銷(xiāo)、設備安全、現場(chǎng)突發(fā)事件處理等問(wèn)題都體現于此，班組員工主要有三個(gè)方面的工作，一是現場(chǎng)服務(wù)，執行規范化的服務(wù)標準，提供優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化服務(wù)，落實(shí)油站便民項目真實(shí)有效，滿(mǎn)足不同需求的顧客服務(wù)；二是現場(chǎng)銷(xiāo)售，推銷(xiāo)高標號汽油和非油品項目，給顧客提供個(gè)性化、人性化的多種需求；三是做好現場(chǎng)人員安全和設備安全，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)上報。

3.1.6.班長(cháng)圍著(zhù)現場(chǎng)轉。

帶班班長(cháng)是加油站作業(yè)現場(chǎng)的第一責任人，帶領(lǐng)員工“均衡、高效、優(yōu)質(zhì)、節約、安全”的完成加油站任務(wù)，是領(lǐng)班的基本職責。班長(cháng)的職責就在作業(yè)現場(chǎng)，主要工作有四個(gè)方面：一是班組人員的安排、調配工作，使加油作業(yè)現場(chǎng)員工合理調配、保障有力；二是現場(chǎng)顧客糾紛的及時(shí)化解處理，提高顧客滿(mǎn)意度，減少和有效控制投訴的發(fā)生；三是現場(chǎng)安全，設備安全和安全預案的執行與實(shí)施，保證安全生產(chǎn)，四是有效執行規范化、制度化的班組工作標準；作為加油站現場(chǎng)的管理者，領(lǐng)班每天要面對許多事物。哪些事物是必須立即處理的，哪些是應當緩一緩再說(shuō)的，哪些是職責范圍內的事物，哪些是必須報告上級領(lǐng)導的。主次分明有條不紊地處理好各種事物，使班組管理工作走上科學(xué)的軌道。

班組的日常工作其實(shí)就是“計劃---組織----協(xié)調---控制----指揮----改進(jìn)”的“[六]五步”循環(huán)。具體的說(shuō)，就是事前考慮要做哪些事。這中間，領(lǐng)班要協(xié)調好個(gè)方面的關(guān)系，使班組能夠齊心協(xié)力；發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)糾正改進(jìn)，使班組活動(dòng)進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)的狀態(tài)。。

3.1.7. 后臺圍著(zhù)前臺轉。

后臺人員（管理人員）除了辦公和報表工作，其他時(shí)間必須堅守在收銀前臺和作業(yè)現場(chǎng)，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決，幫助前臺和加油現場(chǎng)進(jìn)行顧客服務(wù)和內部服務(wù)，做好相關(guān)輔助工作，發(fā)揮油站業(yè)務(wù)骨干的技能優(yōu)勢，幫助班組解決好油品安全接卸、發(fā)票規范領(lǐng)用、設備更換維修、頂班加油作業(yè)、非油品促銷(xiāo)和銷(xiāo)售、顧客異議處理等問(wèn)題，把各種影響正常營(yíng)業(yè)的問(wèn)題及時(shí)處理，提高油站交接班的速度和質(zhì)量，解決好加油站24小時(shí)營(yíng)業(yè)卻沒(méi)有24小時(shí)賣(mài)油的老問(wèn)題，提升現場(chǎng)的工作效率，提升班組現場(chǎng)作業(yè)的綜合服務(wù)能力。

3.1.8. 站長(cháng)圍著(zhù)油站轉。

站長(cháng)是加油站的第一責任人，每天除做好正常辦公工作外，工作還要和加油現場(chǎng)緊密結合。每天要到現場(chǎng)轉五個(gè)區，一是加油作業(yè)區：對班組現場(chǎng)的服務(wù)、衛生、設備、員工精神面貌進(jìn)行檢查指導，落實(shí)班組工作重點(diǎn)，措施到位，及時(shí)給員工溝通，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決。二是營(yíng)業(yè)前臺和便利店：對前臺服務(wù)、衛生、設備、員工精神面貌進(jìn)行檢查指導，落實(shí)目前工作重點(diǎn)，措施到位，及時(shí)給員工溝通，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決。檢查便利店商品，及時(shí)補貨，確保商品飽滿(mǎn)，質(zhì)量合格，對班組現場(chǎng)銷(xiāo)售進(jìn)行督導，提高非油品銷(xiāo)售。三是油罐區：檢查油罐區油氣回收系統是否正常，檢查油罐人孔井是否有油氣味，檢查潛油泵是否運轉正常和滲漏，檢查靜電連接是否松動(dòng)，確保油站安全。四是卸油區：檢查靜電報警器是否正常，檢查鶴管和量油工具是否完好。五是設備：檢查發(fā)電機和儀表是否正常，電瓶是否充電正常，送電開(kāi)關(guān)是否正常，配電柜是否完好正常。以保證班組工作安全、高效進(jìn)行。

3.2創(chuàng )新班組管理模式，推行班組高效自治。

油站雖小五臟俱全，油站與班組之間，班組和員工之間，油站日常管理、考核分配問(wèn)題等日常問(wèn)題也是員工之間、班組之間矛盾經(jīng)常發(fā)生的冰結所在，一個(gè)優(yōu)秀的班組團隊，必定是個(gè)平等、公平、民主、效率的集中體現。

3.2.1. 逐步推行站內事務(wù)民主決策機制。

員工反映的熱點(diǎn)問(wèn)題，主要是對公司相關(guān)的制度執行問(wèn)題、油站管理決策問(wèn)題、提升服務(wù)應對“神秘顧客”監測等，怎么樣減少加油站內部管理矛盾，發(fā)揮加油站集體智慧，平衡員工利益，也是影響加油站管理和班組建設的問(wèn)題。加油站應成立加油站民主生活委員會(huì )，成員由選舉產(chǎn)生，會(huì )長(cháng)由威信最高的一名員工擔任（站長(cháng)和管理人員除外）。凡是公司的制度如何執行問(wèn)題、平衡利益問(wèn)題、站務(wù)公開(kāi)問(wèn)題、怎么應對“神秘顧客”監測問(wèn)題等都可以在加油站民主生活會(huì )上討論、決策，所有員工都可以暢所欲言，不同意見(jiàn)由站長(cháng)解釋或仲裁，最佳方案由民主生活會(huì )表決通過(guò)。通過(guò)這種形式可以有效調動(dòng)員工參與加油站管理的熱情，有效傳遞工作壓力、消除員工的誤解，在討論中，讓員工更加深入理解工作要求和事情的涵義，減少員工上下、左右之間的矛盾，可以有效提高加油站管理的執行能力。

3.2.2. 首問(wèn)負責制（工作差錯問(wèn)責制）。

在加油站的日常管理和“神秘顧客”的監測中，如何減少“神秘顧客”扣分和績(jì)效考核扣分是加油站常見(jiàn)的問(wèn)題之一，結合加油站工作的實(shí)際情況和重要環(huán)節，實(shí)行“有錯必須改正，責任必須分清，獎罰必須分明”的責任倒查機制是減少問(wèn)題的有效方法。如果衛生管理、現場(chǎng)安全、規范服務(wù)等相關(guān)問(wèn)題，哪個(gè)員工自己出了錯，造成油站考核分值低，就要自己承擔對團隊的損失，在月度考核工資中兌現，并且要在員工例會(huì )上向全站員工道歉；如“神秘顧客”監測得分低于75分，責任班組和員工不參加考核，直接降到最后一級。當然，有良好表現的要表?yè)P獎勵。通過(guò)這種機制可以有效培養員工的主人翁責任意識，讓員工清楚認識到自己是整個(gè)班組團隊的一員，讓員工自己主動(dòng)去承擔或承受工作壓力，可有效控制員工的工作情緒和自我約束能力，有效提高油站日常管理尤其是現場(chǎng)管理的有效性。

3.2.3. 考評考核互評制。

利益平衡和考核分配直接關(guān)系到員工的米袋子、嘴巴子，是最容易引起員工矛盾和心中積慮的問(wèn)題，是效率優(yōu)先還是公平先行？也是加油站日常面對的問(wèn)題，加油站可以通過(guò)員工互評制度和班組對評制度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，所謂員工互評就是員工與員工之間采用不記名投票方式，全體員工對一名員工考評，相互循環(huán)來(lái)完成月度考核；班組之間采用對評，也就是兩個(gè)班組之間相互考評來(lái)完成考核，這樣的模式可以增加員工對集體分配的參與性，使整個(gè)分配過(guò)程公開(kāi)、透明，讓員工認識到自己在一個(gè)相對公平的環(huán)境中，可以有效化解員工對考核分配的顧慮，消除員工誤解，激發(fā)團隊活力，有效提高加油站班組內部的管理水平。

3.2.4.以人為本，提素強基，建設“學(xué)習型”班組。

在創(chuàng )建班組的實(shí)踐中，油站要始終把建設“學(xué)習型”班組、培育“學(xué)習型”作為創(chuàng )建活動(dòng)的重要內容，全面增強的業(yè)務(wù)理論和技術(shù)素質(zhì)，提高創(chuàng )新能力。

（1）堅持理論引導，增強政治素質(zhì)。以提素質(zhì)、促銷(xiāo)量為目標，狠抓員工的政治學(xué)習和業(yè)務(wù)理論學(xué)習，嚴格堅持學(xué)習制度，學(xué)習內容有公司的文件、安全班組資料、業(yè)務(wù)理論交流，每個(gè)員工都可以發(fā)言或主講，將工作中積累的經(jīng)驗和大家分享受。

（2）依托書(shū)架建設，提升文化水平。以“讀書(shū)好、好讀書(shū)、讀好書(shū)”為指導思想，在集體中開(kāi)展“讀好一本書(shū)，做好一個(gè)人”、“我為集體貢獻一本好書(shū)”等活動(dòng)，依靠油站五小建設，籌建《員工讀書(shū)檔案》，完善配書(shū)、管書(shū)、用書(shū)三個(gè)環(huán)節，搭建了員工學(xué)習交流舞臺，加大學(xué)習培訓指導力度，促使崗位成才。

（3）開(kāi)展技術(shù)練兵，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎。把提高業(yè)務(wù)技能作為建設“學(xué)習型”班組的有力手段，開(kāi)展班組練兵活動(dòng)。根據加油站的工作特點(diǎn)，逐步形成以“比學(xué)趕幫超”“爭先創(chuàng )優(yōu)”活動(dòng)為龍頭，以員工培訓（技術(shù)問(wèn)答，考問(wèn)講解，現場(chǎng)問(wèn)答）為主要方式，以技術(shù)比賽、技能比武為主要內容，采取自學(xué)、培訓相結合的辦法提高員工素質(zhì)。開(kāi)展“崗位練兵、崗位成材、崗位發(fā)展”的技術(shù)比武活動(dòng)，推出了“案例制”練功比武模式：即把職工練功的課堂搬到現場(chǎng)，師傅手把手的傳授技術(shù)，在油站掀起學(xué)技練兵新熱潮，逐步推行一崗多能，一崗多專(zhuān)。

3.2.5．管理為本，創(chuàng )新理念，建設“自控型”班組。

油站就可按照“自控型”集體建設的工作重點(diǎn)，結合生產(chǎn)實(shí)際，在建設“自控型”班組建設上動(dòng)腦筋、出實(shí)招，趟出具有鮮明特色新路子。

（1）樹(shù)旗幟，弘揚“貢獻”精神。在油站一線(xiàn)特殊的、枯燥的工作實(shí)踐中不斷追求爭創(chuàng )“四個(gè)一流”的工作目標，叫響“突擊奉獻比貢獻、樹(shù)立品牌創(chuàng )精品”的口號，全面加強青年突擊隊管理，立足生產(chǎn)現場(chǎng)，解決實(shí)際問(wèn)題。有較強的技術(shù)力量和強烈的責任感作支撐，班組對現場(chǎng)的缺陷總能及時(shí)發(fā)現、及時(shí)化解，確保安全、正常的生產(chǎn)要求。規范各種帳表、職責、制度，做到作業(yè)服務(wù)現場(chǎng)便民措施真實(shí)有效，使“班組建設”創(chuàng )建工作向科學(xué)化、制度化、標準化的方向發(fā)展。

（2）明職責，強化基礎管理。根據制定的“班組建設”管理辦法等相關(guān)規定，結合實(shí)際，制定具有特色、便于操作、切實(shí)可行的管理制度——《班組建設行為規范》，堅持日督促、月檢查、季考評，強化集體自身建設，加強對“班組”的管理。加強安全管理，夯實(shí)安全基礎，根據相關(guān)安全管理制度，深入學(xué)習并理解其內容和實(shí)質(zhì)，不斷加強工作票、危險點(diǎn)分析和工藝標準的執行力度，每周查事故苗頭及隱患，保證安全生產(chǎn)，堅決杜絕違章作業(yè)現象。安全生產(chǎn)工作中，突出抓個(gè)人的安全行為，提高每周安全會(huì )和班前會(huì )的質(zhì)量，從加強員工的安全學(xué)習和培訓工作入手，在日常巡回、檢修過(guò)程中嚴格規范個(gè)人的安全行為和職責，把安全意識貫徹到頭腦中，做到防患于未然。

（3）選載體，引入全新理念。進(jìn)一步引導員工增強安全“自控”的自覺(jué)性，深入開(kāi)展自控型班組建設活動(dòng)，幫助員工樹(shù)立“立足本崗，自我監控”的工作新理念，在員工中大力營(yíng)造建設自控型班組的氛圍，凝聚了集體整體“自控”的合力。在班組生產(chǎn)工作中，做到月有計劃，日有安排，每天有記錄，每月有工作總結。并針對本班組所管轄設備的復雜性、薄弱環(huán)節多以及各個(gè)階段工作的重點(diǎn)，一方面研究分析事故預案，及時(shí)采取防范措施；一方面加強現場(chǎng)安全管理方面，做到“五個(gè)一”即：一天三次的班前班后會(huì )、一天一次設備巡回、一天一次設備性能匯報會(huì )、一周一次的安全總結會(huì )以及每周一次的安全學(xué)習。班前會(huì )注重實(shí)效，由班長(cháng)認真交代當天的工作任務(wù)和安全措施，做到各成員心中有數，根據檢修工作的具體情況、班員當天的精神狀態(tài)及技術(shù)水平，合理分配人力，重點(diǎn)落實(shí)安全措施，嚴格執行危險點(diǎn)分析預控制度，通過(guò)這一系列的創(chuàng )建活動(dòng)，使全班人員安全防范意識明顯提高，從根本上杜絕了“三違”現象。

3.2.6.誠信為本，弘揚新風(fēng)，建設“奉獻型”班組。

油站積極倡導愛(ài)崗敬業(yè)、無(wú)私奉獻的道德風(fēng)尚是創(chuàng )建“優(yōu)秀班組”的主要宗旨。

（1）切實(shí)加強道德教育。深入貫徹《公民道德建設實(shí)施綱要》和企業(yè)奉獻精神，把二者作為建設“奉獻型”班組的行動(dòng)指南。通過(guò)推行“四個(gè)一”工作法：即每季一書(shū)（讀一本書(shū)）、每月一歌（學(xué)唱一首革命歌曲和加油工之歌）、每周一卡（制作發(fā)放一張信用寄語(yǔ)卡）、每日一題（背會(huì )一道公民道德建設問(wèn)答題），時(shí)刻提醒員工做講道德、講文明、講敬業(yè)、講奉獻的“樣板班組”成員。加強陣地建設，豐富青年員工的業(yè)余生活，針對青年員工精力充沛、思想活躍的特點(diǎn)，不斷加大陣地建設力度，圍繞公司中心工作，開(kāi)展多種多樣的相關(guān)活動(dòng)。工會(huì )組織可以利用業(yè)余時(shí)間舉辦各種文體等活動(dòng)，舉辦各種技能交流、技術(shù)比賽活動(dòng)，組織青年員工開(kāi)展討論活動(dòng)等，很好地豐富團員青年的業(yè)余生活。經(jīng)常開(kāi)展愛(ài)國主義、集體主義教育。利用節假日，組織青年員工開(kāi)展主題團日活動(dòng)，通過(guò)開(kāi)展“弘揚五四精神，堅定理想信念”、“立足崗位做貢獻、火紅青春獻社會(huì )”、“新世紀新奉獻”、“保證宣誓”“創(chuàng )先爭優(yōu)”等活動(dòng)，激發(fā)青年員工立足崗位、愛(ài)崗敬業(yè)的熱情和提高員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。

（2）深入開(kāi)展信用建設。在量化《油站班組管理辦法》上下功夫，制作“信用建設”宣傳牌，使“誠信為本，有諾必踐，恪盡職守，率先垂范”在青年員工中入心入腦。展現和強化“信用建設”在工作崗位中的突出作用，制作“信用公約承諾卡”，通過(guò)制定“承諾目標”，運行“承諾措施”，推行“青年員工安全信用承諾”，使遵章守紀、敬業(yè)愛(ài)崗成為了青年員工的自覺(jué)行動(dòng)。推出“每月一星”、“奉獻標兵”評選考核標準，通過(guò)對奉獻時(shí)間、奉獻業(yè)績(jì)等不同方面綜合評定，讓獲選青年員工“照片上墻、名字入會(huì )、獎金到手”，調動(dòng)員工愛(ài)崗敬業(yè)、奉獻進(jìn)取的積極性。

3.3  營(yíng)造歡樂(lè )和諧的班組團隊氛圍。

加油站的日常工作具有簡(jiǎn)單、重復的特點(diǎn)，對員工來(lái)講很枯燥，員工在日復一日的工作中會(huì )慢慢失去工作的主動(dòng)性和積極性。針對油站基層的工作狀況，推行班組快樂(lè )工作法，渲染簡(jiǎn)單、快樂(lè )、自信的工作氛圍。

3.3.1.解放思想。

加油站應倡導有責任按級分擔，有快樂(lè )大家分享，平等自由的工作理念，工作上各司其職，生活上相互關(guān)心，工作壓力大家分擔，倡導團隊精神，推崇集體榮譽(yù)無(wú)尚光榮，員工之間倡導相互尊重，強調團隊中的每一名成員都是最優(yōu)秀的員工，尊重每個(gè)人的勞動(dòng)成果，只要為集體有利的事情，大家都要認可，相互之間相互幫助，讓員工知道，這是一個(gè)班組團隊，每當你尊重每一個(gè)人，幫助每一個(gè)人，你就會(huì )得到班組每個(gè)人的尊重和幫助，如果我們用心工作，我們將超越自己。

3.3.2.有效緩解員工壓力。

工作之余，多組織一些臺球、羽毛球、爬山、看電影等文體團體活動(dòng)，加大員工心理干預和心理輔導，增加內部員工服務(wù)熱線(xiàn)真誠有效，保持公司層面與基層員工的溝通暢通，加強站長(cháng)與員工之間的交流溝通，發(fā)現有員工思想問(wèn)題，分層次、分階段幫助解決，讓員工感受到集體成就感、幸福感、歸屬感，告訴員工人生的價(jià)值在于奉獻，讓自己快樂(lè )，讓班組的每一名成員都感覺(jué)和體驗到工作的激情和快樂(lè )，奉獻快樂(lè )，收獲生活。

綜上所述，加油站只有通過(guò)有效提升班組建設水平，加快班組建設的創(chuàng )新與實(shí)踐。讓加油站現場(chǎng)管理、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)變被動(dòng)為主動(dòng)，變監管為自治，才是切實(shí)提高加油站現場(chǎng)管理和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的有效途徑，激活企業(yè)每一個(gè)細胞，調動(dòng)班組每一個(gè)因素，讓每一個(gè)班組保持安全、高效運行，才是滿(mǎn)足顧客需求，增強企業(yè)的綜合競爭力的理智選擇。